И при этом они добиваются успеха?
Да! За счет других качеств (грамотности и интуиции, воле и обаянию, работоспособности…), которые перекрывают недостатки «делегирования». Не благодаря сложившейся системе, а вопреки ей.
Меньшую, но не малую часть успешных топ-менеджеров составляют люди с демократическим менталитетом. Наставлениям Керка Ректора и его научных коллег они следуют, не начитавшись книг, а по зову души и… трезвого расчета. «Демократы» действительно делегируют значительную часть своих полномочий «нижестоящим», сосредотачивая свои усилия на приоритетных, с их точки зрения, направлениях работы. Из этого совсем не следует, что они «белые и пушистые» и их легко «обвести вокруг пальца».
Из тех лидеров менеджмента, которых я знаю поближе, такому стилю работы следовал в бизнесе и продолжает следовать в ранге федерального министра Юрий Трутнев.
При наличии нескольких вариантов решения какой-то задачи я всегда пытаюсь сравнить их по всем известным мне параметрам, чтобы в конце концов «ткнуть пальцем» в лучший из них. В данном случае, сравнивая два стиля делегирования полномочий, такой определенности позволить себе не могу.
«Единоначальники» иногда называют «демократов» белоручками или даже лентяями. Со стороны «демократов» я встречных обвинений не встречал. Хотя сочувствие по поводу, что «Сережа шизанулся на мелочевке», слышать приходилось.
Видимо, в соревновании этих двух подходов наиболее справедлив равный счет:
– в первых строчках лидеров политики и бизнеса присутствуют представители обеих команд;
– и у тех, и у других случались громкие «разводы с битьем посуды» с некогда самыми закадычными и надежными «младшими братьями».
Тем более это характерно для «случайных связей». Так получилось у Горбачева с Янаевым, у Ельцина с Руцким. Не будем здесь разбираться, кто из каждой пары первым нарушил «супружеский долг». Очевидно одно: пусть в разной степени, но в конфликте были виноваты обе стороны.
И все же лично мне импонирует второй, «демократический» вариант.
Я всегда старался найти сильных заместителей, помощников, делегировал им серьезные полномочия. Эта политика была отнюдь не бескорыстной: способный человек приносит много пользы не только делу и себе. Солидная часть этого «прибавочного продукта» перепадает и на долю его руководителя. Что касается опасности того, что тебя подведут, «подсидят», то «слабаки» к этому предрасположены больше. Наличие сильного заместителя к тому же заставляет его руководителя постоянно быть «в тонусе», как минимум, не уступать ему по уровню. А это полезно для здоровья.
Когда я заведовал кафедрой, одним из тех, кому я делегировал свои полномочия, были доценты Андрей Климов, ныне заместитель председателя международного комитета Госдумы, и Галина Новикова, возглавляющая сегодня известную аудиторскую фирму.
В ЗС в этом качестве выступал мой заместитель Николай Девяткин.
Мы с ним избирались на посты председателя и заместителя председателя ЗС в одной «связке», о чем с первого до последнего дня нашей четырехлетней совместной работы я никогда не забывал. Проявлялось это в том, что, четко разграничив наши задачи и полномочия, я предоставил ему полную самостоятельность в сфере его компетенции. И он ни разу меня не подвел. Не знаю, что он думает об этом, но мне представляется, что наш тандем был наиболее гармоничным. Ключевым словом нашей совместной деятельности было «доверие». В парламентской практике очень редко спикер передает функцию ведения заседания своему заместителю. Только в случае крайней необходимости. Я сделал это правилом.
Я почти на 100 процентов доверил ему работу с аппаратом ЗС, такие ответственные проекты, как организация визита патриарха в Пермскую область, законодательное обеспечение и организацию взаимодействия с главами местного самоуправления…
Руководители, особенно высокого ранга, как правило, люди с амбициями. И среди них существует не так уж тонкая «прослойка», представители которой внимание и доверие со стороны партнера воспринимают как его слабость, как шанс перетащить одеяло на себя.
Ни разу ничего подобного Девяткин даже не попытался сделать. Хотя возможностей для этого было предостаточно. Особенно, когда меня избрали председателем комитета в Совете Федерации и я был вынужден много времени проводить за пределами области.
Нам обоим хватило ума понять, что вместе у нас все получится лучше, чем по отдельности…
С удовольствием фиксирую, что и сегодня Николай Андреевич «рулит» ЗС Пермского края.
Три раза плюю через плечо, но примеры того, что человек, которому я делегировал свои полномочия, меня предал или подвел, в моей биографии отсутствуют.
Если копнуть глубже, то оказывается, что разница между понятиями «делегировать» и «поделить» невооруженным глазом почти не улавливается. Поэтому проблемы и противоречия системы деловых взаимоотношений партнеров (в политике и, особенно, бизнесе) подобны тем, что существуют между руководителем и его заместителями.
В начале 1990-х я был не просто удивлен, но поражен, когда мне рассказали, что Г. Баршевский «кинул» своего партнера по бизнесу Ю. Гантмана. Оба были когда-то аспирантами нашей кафедры экономической кибернетики, были не просто коллегами – друзьями. Казалось бы, это должно гарантировать прочность их партнерских отношений. Ан, нет! Проверки на справедливость раздела «совместно нажитого имущества» Григорий не выдержал.
Спустя 15 лет другие «внутренние напряжения» на глазах у всего делового мира раскололи казавшийся монолитным блок «Потанин – Прохоров».
Объективности ради не могу не привести примеры многолетних деловых альянсов, замешанных на старых добрых отношениях и порядочности. Из тех, кого знаю лично, это пермяки Ю. Антонов и А. Долотов («Инкар»); триумвират Ю. Гантман, Г. Кремер, В. Сюткин[135]; шестерка собственников «Новомета», воспитанников академика В. Анциферова. Из списка миллиардеров много лет не претерпевает изменений состав команды «Альфы»: Михаил Фридман, Герман Хан, Алексей Кузьмичев, Петр Авен…
Что касается политики, то наличия в ней примеров удачного и длительного альянса РАВНЫХ что-то не припомню.
Не верь, не бойся, не проси
Применительно к экстремальным условиям эти три «зековские» заповеди еще никто не опроверг. Попытки интегрировать их в повседневную, тоже достаточно суровую, но все же нормальную жизнь у меня вызывают отторжение.
«Не бойся» (угроз)… Это далеко не каждому по плечу, но отчетливое присутствие собственного достоинства вызывает только уважение, его отсутствие – жалость, а то и презрение.
