и требует соответствующей квалификации. И только при выполнении боевых упражнений (применении оружия) вышестоящими штабами и командованием контролировался их результат. А об условиях их выполнения я сказал выше. Есть ли выход из этого, казалось бы, безвыходного положения. Конечно, есть. Во-первых, это можно сделать только сверху, когда высшее командование Вооруженных сил будет и в мирное время заинтересованно в грамотном и твердом командовании подразделениями, кораблями, соединениями, объединениями. Чем это достигается? В первую очередь подбором кадров. Но не тех кадров, которые будут тебе угождать, а тех из, которых можно сделать настоящих руководителей. Во-вторых – организацией грамотного, действенного, систематического обучения. В третьих-неукоснительной, жесткой требовательностью. Чтобы снимали с должности не за то, что невежливо поговорил с начальником, и даже не за то, что однажды выпил лишнего, а обязательно за то, что не поддерживаешь должную боевую готовность, за то, что твои подчиненные плохо обучены, за то, что сам ими не умеешь эффективно руководить.
Говоря об уровне управления, необходимо отметить такой факт-требования к разным категориям военнослужащих , к разным специалистам заложенные в бесчисленных приказах, инструкциях, уставах и законах никто не систематизировал применительно к конкретным военнослужащим. Пытаясь определить что же и когда должен делать каждый член экипажа (в первую очередь офицеры) я со времен командования первым сторожевым кораблем организовал составление для каждого функциональных обязан- ностей, то есть каждый должен знать что он должен делать ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно и в другие сроки, как требуют руководящие документы.
В полном объеме у нас их никто не знал и я не был исключением. Поэтому перечни этих функциональных обязанностей составлялись годами, постепенно пополнялись. Ко времени командования третьим кораблем (БПК «Смышленый») они охватывали уже 85-90% руководящих документов, ко времени командования пятым («Киев») – 95-97%. Приходя командовать каждым новым кораблем, я начинал с составления перечня функциональных обязан- ностей для офицеров.
Поначалу офицеры думали, что это пустая формальность, мол, отпечатал бумажку, положил под стекло рабочего стола, пусть лежит – дело сделано. Они жестоко ошибались – это было только начало. Начинался жесткий, очень жесткий спрос за выполнение этих обязанностей. Здесь уже нельзя было отвертеться: «Я не знал! Я забыл!» Вот они твои обязанности, перед твоим носом, за выпол- нение их тебе деньги платят! Но даже при таком жестком спросе на полное осознание важности этого листка уходило довольно много времени. Но, в конце концов, плоды это давало существенные.
Еще одна из сторон управленческой деятельности. Подготовка корабля в целом, его боевых частей и служб в частности – сложнейший административно-технический процесс. Строится он на основе руководящих документов, опыта и здравого смысла. Я старался этот процесс формализовать в форме контрольного листа. Этот лист у меня постоянно корректировался (менялись руководящие документы, накапливался опыт) и расширялся (за счет детализации позиций).
Когда я ходил в качестве флагмана, он у меня достиг десяти машинописных листов. Командиры приходили ко мне с предварительным докладом о полной готовности к плаванию, я им вручал контрольный лист и на следующий день они мне докладывали, что не готовы по 30-40% позиций. Почему? По двум причинам. Во-первых командиры ( большинство) от рождения не могли соответствовать занимаемой должности. Никогда! Во-вторых – их никто не учил. Ничему! Нет, если вы посмотрите планы боевой подготовки соединений, то там все есть, даже есть отметка
«Вып». На самом деле ничего не делалось. Изредка на конкретное мероприятие, учение может быть проведено групповое упражнение, инструктаж. И все. Такие контрольные листы должны быть на все стандартные мероприятия, на основании этих листов должны составляться и реализовываться планы подготовки к этим мероприятиям. Эти листы должны быть снизу доверху: в группах (батареях), боевых частях и службах, кораблях, соединениях, объединениях. И перед выходом в море, особенно на длительное время, подготовка должна начинаться с чтения контрольного листа и составления плана подготовки к плаванию ( боевой службе). Ведь ни один авиалайнер не взлетит пока командир его не зачитает «молитву» (контрольный лист) и не убедится в готовности по всем позициям.
Очередной управленческий вопрос – вечерний итоговый доклад за день. Начинался он в 16 часов. Командиры отде- лений, старшины команд докладывали командирам групп (батарей), затем командиры групп – командирам дивизионов, командиры дивизионов – командирам боевых частей, последние выстраивались в очередь на доклад старпому. Доклады были сугубо формальными: «Суточный план выполнен, замечаний за день нет… и так далее». Доля полезной информации в них была 0-5% и то поступала она не тогда, когда нужно, а лишь в конце дня. Я в корне изменил этот порядок – нужная информация должна поступать тогда, когда это необходимо, результаты деятельности подчиненных за день начальники вплоть до командира диви- зиона должны проверять лично и на месте. Старпома, замполита, командиров боевых частей и начальников служб я собирал в 17 часов 30 минут для решения спорных вопросов между ними, получения окончательной за день информации ( если таковая еще была), подписания необходимых документов кратчайшего подведения итогов за день и указаний на следующие сутки, утверждения планов боевой подготовки на завтра. Со всем этим мы справились за 10-20 минут.
Важнейшим элементом в системе управления кораблем является вахтенный офицер. На самом деле вахтенный офицер на ходу кораблем не управляет, а лишь дублирует команды командира и ведет вахтенный журнал. Так было на всех кораблях, не исключая тех, которыми я командовал. Да, курс и скорость корабля можно изменить только с ведома командира, но все остальное вахтенный офицер может и обязан делать сам. Уже на «Киеве» я заново проштудировал все руководящие документы, касающиеся обязанностей и прав вахтенного офицера, его взаимодействия с командиром корабля. Затем практически соотнес их подготовленность с требованиями руководящих документов. Оказалось, что с их знаниями и навыками, ни о какой их самостоятельности не может быть и речи. Поэтому- то командиры и выполняли 80-90% их обязанностей. Положение в корне надо было менять. Начали с разработки документов определяющих конкретные требования к вахтенным офицерам, с указанием материалов (вплоть до страницы), где найти ответ.
Работали все: командир, старпом, командиры боевых частей, привлекали флагманских специалистов соединения. Документов получилось довольно много, но зато все стало конкретно и абсолютно ясно. Вахтенный офицер обязан был не только знать, как проходит его команда, но и представлять, какие люди, механизмы, приборы участвуют в ее реализации. Поэтому он шел в соответствующие командные пункты и боевые посты и вникал в суть действия их расчетов: в пост энергетики и живучести, в машинно-котельные отделения, в посты радиолокационных и гидроакустических станций и так далее. Например, если он давал команду открыть гидроакустическую вахту, то должен был сам определить режим
