Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 60
В случае среднего или крупного решения часто важно рассмотреть альтернативы. Например, решение «добавить смену на производстве на фабрике № 4» является только одним из вариантов наращивания мощности. А каковы другие? Скажем, фабрика № 3 может принять на себя часть работ. Это позволит сэкономить на стоимости управления дополнительной сменой, на затратах по найму на работу и обучению, обычно связанных с новым производством.
Но с другой стороны, фабрика № 3 расположена в Калифорнии, а основные объемы продукции надо будет отправлять восточнее реки Миссисипи, что приведет к росту затрат по доставке. Но может быть еще одна альтернатива – передать часть объема субподрядчикам, и эта альтернатива тоже имеет свои плюсы и минусы. Четвертая альтернатива, отличающаяся от предыдущих: вместо того чтобы увеличивать мощность, оставить ее на прежнем уровне, но при этом распределить среди избранных клиентов.
Эти сценарии должны быть представлены на предварительном совещании и, возможно, на совещании руководства. Очевидно, что все альтернативы надо представлять в удобной для восприятия, точной форме, облегчающей принятие решений, и – что очень важно – обязательно прикладывать всю соответствующую финансовую информацию. Это еще раз доказывает необходимость вовлечения специалистов финансового отдела на этапах планирования поставок, планирования спроса и участия их в предварительном совещании и совещании руководства.
Часто задаваемые вопросы
Если у компании связанные ресурсы, нужно ли проводить планирование потребности в ресурсах или достаточно сравнить план операций в таблице планирования продаж и операций с объемом ресурсов и посчитать, возникнет ли перегрузка?
Это можно делать только в определенном случае: если для ресурса все продукты во всех группах продуктов потребляют одинаковое его количество и если такая ситуация будет сохраняться и в будущем. Это снимает вопрос о необходимости учета изменений номенклатуры.
Например, если производственная линия работает с одинаковой скоростью при производстве всех восьми единиц хранения запасов для группы продуктов М и всех шестнадцати единиц хранения запасов для группы продуктов Р, то планирование потребностей в ресурсах многократно упрощается по сравнению с тем, как мы это описывали. Однако, конечно, проверка объема ресурсов должна осуществляться независимо от того, как производится подсчет потребности в ресурсах.
Но такие случаи, как мы убедились на опыте, довольно редки. Тем не менее они подтверждают принцип простоты/сложности. Данный принцип гласит: чем проще окружающая среда, тем проще инструменты, с помощью которых вы будете планировать и контролировать эту среду.
Глава 15 Подготовка и выполнение пилотного процесса
Когда наступает третий месяц внедрения объемного планирования продаж и операций, приходит пора устроить показательный прогон пилотного процесса. В главе 7 мы обсуждали четыре причины того, зачем нужен пилотный процесс и почему нельзя устраивать «большой скачок» – одновременно ввести все группы продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций. Теперь спросим себя, каковы основные цели пилотного процесса?
РИСУНОК 15.1
Первая цель живого пилотного процесса не в том, чтобы вести бизнес лучше. Как мы уже говорили, главная цель пилотного процесса в том, чтобы учиться: изучение, понимание и привыкание к процессу – преимущественно для топ-менеджмента. Это должно происходить до того, как начнется полный процесс объемного планирования продаж и операций, и, значит, еще до того, как будет получена возможность вести бизнес лучше.
Обучение, о котором мы до сих пор говорили, является большей частью концептуальным. Живой пилотный процесс инициирует «тренинг путем выполнения работы». Участники этапов планирования спроса и планирования поставок учатся на практике. То же самое относится и к команде предварительного совещания.
К тому времени как собирается совещание руководства, большинство участников, вовлеченных в процесс объемного планирования продаж и операций, уже прошли концептуальное обучение и практику – кроме высшего руководства, которое пока еще не увидело, как этот процесс работает в компании.
Таким образом, как мы и говорили, пилотное совещание руководства направлено скорее на обучение, чем на принятие решений. На совещании руководства куратор проекта, владелец и др. [31] должны показать (с некоторыми подробностями), как выполняются следующие шаги этого процесса:
• сбор данных;
• планирование спроса;
• планирование поставок, включая планирование потребности в ресурсах;
• предварительное совещание, включая те открытия – «ага!», – которые были сделаны по ходу этого совещания.
Это подчеркнет один из важных аспектов объемного планирования продаж и операций – обеспечение способности заглянуть в будущее.
Часть этого совещания должна быть посвящена вопросу идентификации ролевых изменений, необходимых для успеха процесса. И наконец, высшее руководство должно не только задавать вопросы, но и вносить предложения по улучшениям: как по формам представления информации, так и по организации процесса.
Далее: достаточно ли для пилотного процесса одной группы продуктов или можно выбрать несколько? Возможно, вы и не пожелаете взять более чем одну. Однако вспомните компанию «Превосходные изделия». Она имеет два бизнес-подразделения: промышленное и потребительское, выпускающие различную продукцию для очень разных рынков. У этих подразделений различный персонал маркетинга и продаж, и процессы прогнозирования для этих продуктов непохожи. Если включить в процесс только одну группу продуктов, например средние потребительские изделия, то сотрудники промышленного подразделения не будут в полной мере участвовать в процессе. Поэтому в данном случае мы предлагаем выбрать две группы продуктов: одну промышленную и одну потребительскую.
После того как вы выбрали группу или группы продуктов для пилотного процесса и выполнили все стоявшие перед вами на предыдущих шагах задачи, можно переходить к самому пилотному процессу. В пилотном процессе вам нужно следовать шагам ежемесячного процесса объемного планирования продаж и операций, показанным на рис. 15.2.
РИСУНОК 15.2
1. Сбор данных. Во-первых, надо просмотреть отчеты и таблицы, которые вы используете для обновления прогноза продаж, и передать их отделу продаж/маркетинга, чтобы они могли начать фазу планирования спроса. Кроме того, надо получить цифры фактических продаж, производства и запасов (или обязательств по поставкам по заказам клиентов).
Введите данные в таблицу. Позднее эта функция ввода данных должна быть автоматизирована. Однако сейчас, пока объем вводимых данных невелик, большинство компаний вводит их вручную, чтобы не пришлось ждать автоматизации.
Одновременно надо вводить целевые данные по стратегиям спроса/ поставок: целевой уровень обслуживания клиентов, целевые запасы для продуктов производства – как для «производства-на-склад», так и для «завершения-на-заказ», а также обязательства по поставкам по заказам клиентов для «производства-на-заказ».
2. Процесс планирования спроса. Здесь начинается фаза планирования спроса. Менеджеры по продажам и маркетингу вырабатывают прогнозы и планы спроса для пилотной группы продуктов. Они вводятся в таблицу объемного планирования продаж и операций, которая потом передается в операции.
3. Процесс планирования поставок. Здесь отдел операций составляет план операций для пилотной группы продуктов. План операций составляется для поддержки прогноза продаж и должен быть составлен так, чтобы обеспечить целевые уровни запасов и/или обязательства по поставкам. Отдел операций должен также проверить, что план операций может быть осуществлен. Если он не может быть осуществлен полностью, надо предусмотреть варианты того, как поставить недостающий продукт. Обычно это делается с помощью планирования потребностей в ресурсах.
4. Предварительное совещание. На этом совещании подготавливается материал, который будет представлен на совещании руководства. Надо помнить, что основная цель тут образовательная, а не операционная. Весьма вероятно, что предварительное совещание может идти почти целый день или целый день. [32] На нем затрагиваются следующие вопросы:
• разработка начального комплекса целей деятельности и критериев оценки деятельности, которые надо рассматривать на каждом совещании руководства: уровень обслуживания клиентов, оборачиваемость запасов, финансовые показатели и т. д. Помните, что этот первоначальный список будет меняться по мере внедрения и обкатки процесса;
• подготовка к объяснению (для руководства) процесса сбора данных;
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 60
