всего, мы умрем, но будет весело». Мои боссы в «ВК», узнав об этом, спросили прямо:
— Ты кукухой поехал? Ты уходишь в… пиццерию? В Сыктывкар?
Со стороны это выглядело как карьерный «суицид». Прыжок со скалы без парашюта.
Я пришел домой и спросил Сашу. Она тяжело вздохнула и сказала:
— Ты всегда выбирал сердцем. Прыгай!
И я прыгнул.
Я переехал в Сыктывкар, снял квартиру в обычной панельке. Прихожу в офис, который находился в здании бывшего клуба, там сидят люди — молодые, уставшие, с красными глазами, но с какой-то невероятной электрической энергией. Они занимались всем сразу: HR, бухгалтерией, логистикой, маркетингом.
В первый же день меня накрыла паника. Я сел за стол и понял страшную вещь: я ничего не знаю и не умею. Весь мой опыт работы с бюджетами в миллионы долларов, все мои знания о медиапланировании, тендерах и охватах здесь не стоили ничего. Здесь не было бюджетов — здесь была война за каждый чек. Франчайзи, наши партнеры, смотрели на меня с надеждой: «Вот приехал столичный гений, сейчас он нам сделает продажи». А я смотрел на таблицу с их выручкой и понимал, что я самозванец.
Я не знал, как работает категория QSR (Quick Service Restaurant), не знал, как качать локальный маркетинг без денег. Так что пришел к Федору и честно сказал:
— Я не знаю, что делать.
Он улыбнулся:
— Никто не знает. Будем разбираться.
Эти честность и открытость стали отправной точкой. Мы пригласили в качестве консультанта-ментора Иру Авруцкую, экс-директора по маркетингу Papa John’s, и вместе на коленке из «пластилина и палок» начали строить систему.
Оранжевая революция и буква D
Одной из первых задач, которую я мог решить (потому что хотя бы понимал, как это делается), было создание бренда. То, что я увидел в 2013 году, оказалось мило, но… ужасно. Птица додо — смешная и сложная: куча перьев, деталей, градиентов, еще эта коробка под крылом. Лого плохо печаталось на дешевых листовках, превращаясь в грязное пятно. Цвета были блеклыми, а детский шрифт вордмарка «Додо Пицца» все добивал. Мы хотели стать глобальной сетью, но выглядели пока как ларек из девяностых.
Я собрал дизайнеров и сказал:
— Нам нужна система. Нужен бренд, который будет работать и на вывеске в Москве, и на коробке в Нигерии, и на экране смартфона в Китае.
Федор сопротивлялся. Он любил старую птицу.
— Зачем вы тратите время на картинки?! — кричал он. — Нам нужно продажи поднимать! Не трогайте птицу!
Однако я понимал: без сильного визуального языка мы так и останемся ребятами из провинции. Мы заперлись с дизайнерами на месяц, искали форму. И нашли.
Мы посмотрели на букву D. Взгляните на нее: это не просто буква — это динамика, движение вперед, а еще идеальный контейнер. Окно. Мы решили: нашим логотипом будет не просто птица, а птица, вписанная в букву D. И сама буква D станет рамкой, через которую мы смотрим на мир.
Внутри нее могло быть что угодно: паттерн из пеперони, новогодние елки, лица людей. Мы сделали оранжевый цвет насыщенным, почти ядовитым. Почему? Потому что Россия — страна, где полгода мрачное небо и грязный снег. Нам нужно было пятно, которое пробивает эту серость, цвет оптимизма, цвет энергии.
Помимо этого, мы придумали паттерн. Знаете узор на наших коробках? Это не просто украшение. Мы взяли контуры букв D и O и сплели их в бесконечную вязь. Гениальный ход с точки зрения экономии: можно было печатать такой паттерн на самой дешевой бумаге, на оберточной пленке, на стенах, и это мгновенно делало предмет брендированным без необходимости лепить логотип.
КОРОБКА, КОТОРАЯ ЭКОНОМИТ МИЛЛИОНЫ
Брендинг — это не только картинки. Мы переделали коробку для пиццы, потому что старая была стандартной, толстой и неудобной в сборке, и разработали конструкцию из более тонкого, но жесткого микрогофрокартона. Она собиралась быстрее (экономя время пиццамейкера!), занимала меньше места на складе и стоила на 18% дешевле. В масштабах всей сети это сохраняло десятки миллионов рублей в год. Так дизайн начал приносить деньги.
«Мы больше не гики»
В июле 2017 года «Додо Пицца» провела ежегодный съезд. Впервые не в Сыктывкаре, а в Самаре, и это было символично. Раньше вся страна посещала Сыктывкар, чтобы посмотреть на чудо, теперь же чудо выросло настолько, что само переехало.
Федор вышел на сцену перед двумя сотнями франчайзи. За его спиной — слайд с изображением Дарта Вейдера и надписью: «Конкуренты проснулись».
«Мы стали лидерами — это свершившийся факт. Мы больше не гики, мы больше не те, кого недооценивают. Мы разбудили конкурентов».
Федор Овчинников
Это была правда: по данным Euromonitor, в 2016 году «Додо» занимала 17% рынка пиццы в России, тогда как Papa John’s и Domino’s держали по 9%. Однако самое важное — то, что только «Додо» была по-настоящему национальной сетью. Конкуренты сидели в Москве, а «Додо» работала в десятках городов по всей стране.
Пока Федор это говорил, «Domino’s Россия» уже вышла на IPO в Лондоне и получила 197 миллионов долларов. Почти 200 миллионов на открытие полутора тысяч пиццерий в России.
А наш маркетинговый бюджет? Его не существовало. Совсем.
Проблема, о которой никто не говорил вслух.
Вот парадокс, с которым я столкнулся, когда пришел в «Додо»: компания была лидером рынка, но никто об этом не знал. Настоящий, живой, растущий бренд — и никакой федеральной коммуникации. Каждый франчайзи занимался своим локальным маркетингом. В Казани — листовки. В Екатеринбурге — промо у метро. В Тюмени — акции в соцсетях. Разрозненно, по-партизански, кто во что горазд.
Это работало, пока «Додо» оставалась маленькой. Однако теперь против нас шли монстры с бюджетами, перед которыми листовки выглядели как рогатка против танка.
«Если мы не построим “воздушный купол” федерального бренда, нас раздавят поодиночке».
Нам нужно было создать маркетинговый фонд. Убедить двести предпринимателей, считающих каждую копейку, добровольно отдавать 3% своей выручки на рекламу, которую они сами не контролируют. Это была настоящая политическая кампания.
Политическая кампания, или Как убедить людей расстаться с деньгами
Я, Федор и Андрей Петелин (CEO «Додо Пицца Россия») поехали в тур по стране. Мы собирали партнеров в залах, пиццериях, барах. Иногда — за одним столом в десять человек, иногда — в переполненном конференц-зале на двести. Каждый раз я выходил и говорил примерно одно и то же. Без MBA-слайдов, без красивых графиков роста, просто:
— Ребята, вы молодцы. Вы делаете крутой локальный маркетинг. Но против нас — монстры. Против нас — Delivery Club и «Яндекс Еда» с их бесконечными бюджетами. Против нас — глобальные бренды с сотнями миллионов долларов. Если каждый будет воевать сам, нас раздавят поодиночке.
В
