отменяйте отпуска и готовьтесь к ожесточенной битве. Мы работаем семь дней в неделю, чтобы “надрать вам задницу”».
Гендиректор Domino’s Гюванч Донмез прислал официальное письмо с требованием удалить такие посты — мол, недобросовестная конкуренция. Федор ничего не удалил.
Честно говоря, я люблю эту «войну», потому что именно в ней бренд обретает характер. Ты не можешь быть безликим, когда у тебя есть реальный противник, и «Додо» в бою стала настоящим брендом-челленджером.
Особую пикантность добавлял один факт. Baring Vostok — фонд, который в последний момент вышел из сделки с «Додо», чуть не погубив компанию, — вложился в Papa John’s. Банкиры, игравшие с Федором в «Мафию», поставили на другую команду. Желание «надрать задницу» снобам с дипломами MBA разгорелось с новой силой. И эта энергия шла в бренд.
Когда «ров» стал реальностью
К 2021 году «Додо Пицца» выросла на 53% за первые месяцы, притом что Domino’s с ее деньгами после IPO увеличилась лишь на 7,5%. По оценкам РБК, «Додо» уверенно держала первенство на рынке доставки еды с долей в 6,5% — больше было только у агрегаторов. Доля Papa John’s падала. Доля Domino’s падала. Наша — росла.
Тот самый «ров» Баффета, о котором мечтал Федор, был вырыт. Глубокий. Непреодолимый.
А в пандемию, когда весь мир думал, что ресторанный бизнес умирает, «Додо» совершила рывок. Бренд с доверием, с приложением, с открытостью, с армией лояльных клиентов не гибнет в кризис — он использует кризис как трамплин.
Так, 37% жителей России на вопрос «Какая компания ассоциируется у вас с доставкой пиццы?» отвечали: «Додо». Годом раньше таких было 20%. Мы выросли почти вдвое за год.
«Бренд — не то, что написано на упаковке. Бренд — то, что люди говорят о тебе, когда ты выходишь из комнаты».
Джефф Безос
Оглядываясь, я думаю: что мы сделали правильно?
Мы не пытались придумать бренд. Мы его нашли — в характере Федора, в истории компании, в ценностях, которые уже жили в каждой пиццерии: открытости, честности, празднике, доверии.
Мы не рекламировали пиццу — мы рекламировали идею. «Пицца — это Додо» — идея не про продукт, а про категорийное право быть первым.
Мы были готовы к победе. Сервера упали — но мы их починили. Только у слабых компаний сервера всегда сильные.
Что это значит для вашего бренда
Не думайте, будто я строю из себя гуру. Я просто рассказываю, что было у нас — со всеми ошибками, страхами и падениями серверов. Однако кое-что применимо к любому бизнесу, у которого есть амбиции, но нет миллиардного бюджета.
Во-первых: бренд начинается изнутри, а не снаружи. Реклама — это лишь усилитель. Если внутри пусто, она усилит пустоту. Если внутри есть настоящая история — она сделает ее громкой. У «Додо» была история, поэтому реклама сработала.
Во-вторых: доверие — не «мягкая» ценность, а конкурентное преимущество. Открытые кухни, публичные отчеты о выручке, блог с честными признаниями — все это привлекало партнеров, которых не смогли бы купить никакие деньги.
В-третьих: когда у вас нет денег конкурента — думайте иначе. Так мы придумали восемьсот коротких стихотворных роликов вместо десяти дорогих, нашу «контекстную рекламу для ТВ». Дрон для первой доставки пиццы в истории. Изобретательность дешевле производственного бюджета.
В-четвертых: партнеры — это тоже бренд. «Додо» победила не потому, что у нее была лучшая реклама, а потому, что сотни предпринимателей по всей стране верили в свое дело и упорно вкладывали в него душу, а еще вкладывались в качество и стабильность продукта, чтобы новые клиенты, которые приходили из рекламы, возвращались после лучшего пицца-опыта. Если ваши люди не верят в бренд, то никакой маркетинг не поможет.
* * *
В названии книги, которую я упоминал в начале главы, сказано, что ботаники делают бизнес. Я бы поправил: бизнес делают романтики. Те, кто достаточно безумен, чтобы верить: пицца может изменить мир. Или хотя бы сделать чей-то вечер немного вкуснее во всех смыслах.
И если вы спросите, как создать такой бренд, я отвечу просто: будьте честными. Не бойтесь выглядеть смешными. Любите людей. Потому что, в конце концов, маркетинг — это просто любовь, переведенная на язык бизнеса.
И да. Арендуйте серверы помощнее. На всякий случай.
Вопросы к себе
Не забудьте подготовить ручку и бумагу для честных и глубоких ответов на вопросы.
1. Что люди говорят о вашем бренде, когда вы выходите из комнаты? Вы знаете точно или только догадываетесь?
2. Какое слово должно всплывать в голове клиента, когда он думает о вашей категории? Это ваше слово или слово конкурента?
3. Если убрать рекламный бюджет, что останется от вашего бренда? История? Ценности? Характер? Или просто логотип?
4. Существует ли внутри компании то, чем вы по-настоящему гордитесь и о чем готовы говорить открыто? Если да — это и есть ваш бренд.
5. Вы строите бренд или просто продаете продукт? В чем разница для вас лично 2 и готовы ли вы к тому, чтобы эта разница стала реальностью?
Часть III. Как не сломать бренд при масштабировании и не сломаться самому
Глава 9. Баланс между глобальным и локальным: масштабирование обещания в разных культурах
Одна из самых сложных задач для бренд-лидера — масштабирование. Как сохранить единую душу бренда, его ДНК, когда компания работает в десятках стран с абсолютно разными культурами, языками и привычками? Сегодня в inDrive я отвечаю за бренд в более чем 48 странах, и для меня это не теоретический вопрос, а ежедневный практический вызов.
Глобально-локальная модель
Ключ к решению такой задачи — в правильном балансе. Мы называем это глобально-локальной моделью. Она основана на опыте создания нашей первой глобальной кампании, и суть ее — в простом принципе: глобальное единое «почему» и локальное гибкое «как».
• Глобальное «почему»: цель и миссия бренда. Для inDrive — это «бросать вызов несправедливости». Для «Додо» — «экстремальная открытость» и фанатичное отношение к качеству. Это ядро, и оно неизменно.
• Локальное «как»: исполнение. Здесь нужна максимальная гибкость. Опыт «Додо» — лучшее тому подтверждение.
КЕЙС 1: США — НАЧАТЬ С МАЛОГО И СЛУШАТЬ
Вместо того чтобы штурмовать Нью-Йорк, мы открыли первую пиццерию в крошечном Оксфорде, штат Миссисипи. Нам помог местный энтузиаст пиццы Стив Грин. Мы столкнулись с совершенно отличающейся культурой: чтобы получить разрешение на строительство, моей коллеге Алене Тиховой пришлось ходить в церковь и носить пироги соседям. Стало понятно, что наша модель не сработает «в лоб»: американцы хотели заказывать по телефону и собирать пиццу из топингов сами. Требовалось адаптироваться, и мы создали
