— готовность менять планы на ходу, перестраиваться, учиться новому. Не раз в пять лет на курсах повышения квалификации, а каждый день;
• умение учиться всю жизнь — потому что знания устаревают быстрее, чем мы успеваем их применить;
• управление своим состоянием — потому что в потоке постоянных изменений легко выгореть. Нужно уметь восстанавливаться, сохранять ясность ума и эмоциональную устойчивость.
Все это — те качества, которые раньше требовались только высшему руководству. Теперь они нужны каждому, кто хочет оставаться востребованным.
НАПОСЛЕДОК
Есть старая библейская мудрость: «Кто имеет, тому дано будет и приумножится, а кто не имеет, у того отнимется и то, что имеет»[116]. В мире данных это работает безжалостно.
Компании, которые научатся управлять данными, получат еще больше данных и еще больше возможностей. Их алгоритмы будут становиться умнее, продукты — лучше, позиции — сильнее. А те, кто не справится, потеряют даже то, что имели: клиентов, долю рынка, инвестиции, репутацию.
У вас есть выбор: остаться в статике и надеяться, что пронесет, или войти в поток, принять неизбежность изменений и сделать их своим союзником. Книга, которую вы держите в руках, — не инструкция на все времена. Это приглашение к пути. Дальше придется идти самим. Но, надеемся, теперь вы знаете, куда смотреть и на что опираться.
* * *
Наши дни. Кинотеатр. На экране «2001 год: Космическая одиссея». После двадцатиминутного видео с живой природой и некоторого недоумения зрителей обезьяна наконец подбрасывает кость в воздух. А в следующем кадре орудие труда превращается в космический корабль, плывущий в бесконечности под вальс Иоганна Штрауса.
Зал кинотеатра затих. Кто-то жевал сэндвич, завернутый в фольгу. Кто-то пригубил колу. На экране виднелся черный монолит. «Черный монолит»[117] зазвенел в кармане у кого-то, вокруг зашикали. Астронавты в пухлых скафандрах тянули к нему руки, как та самая обезьяна миллион лет назад тянулась к новому и непонятному.
Кубрик, снимая этот монтаж — от примитивного орудия труда до звездолета за одно мгновение, — показал то, что мы боимся признать. Технологии меняются молниеносно. А мы?
Отведите глаза от экрана. Вспомните, о чем вы думали сегодня утром. О деньгах. О здоровье. О том, что вчера кто-то сказал обидное. О сексе. О том, что надо купить молока. Те же мысли были у римского легионера, средневекового крестьянина, лондонского лорда, глазеющего на «Ракету». Контекст другой, а набор базовых импульсов — тот же.
Орудие труда из кости превратилось в космический корабль. Мы научились лечить болезни, которые тысячелетиями косили человечество. Мы можем говорить с любым человеком на планете, не вставая с дивана. Инструменты стали сложнее. Скорость передвижения и разрушения выросла в тысячи раз.
И вот мы стоим на пороге нового скачка. Искусственный интеллект, который через несколько лет, вероятно, будет мощнее любого человеческого мозга в любой узкой задаче. Чипы, которые можно будет вживить в голову, чтобы получать информацию без экранов. Биоинтерфейсы, стирающие границу между человеком и машиной.
Вопрос, который Кубрик оставил без ответа, повис над нами: а сильно ли мы шагнем вперед? Или просто получим более мощные орудия труда, оставаясь теми же — со страхами, страстями и способностью в упор не замечать того, что не вписывается в нашу картину мира?
Технологии не делают нас мудрее. Они лишь усиливают то, что уже есть.
Новый мир, который строит ИИ, будет основан на данных. Это его единственная пища, его воздух, его вода. Качество этого мира будет определяться качеством этих данных. Не объемом, не скоростью обработки, а именно качеством — тем, насколько правдиво, полно и осмысленно то, чем мы кормим новый разум.
Если данные противоречивы — ИИ сойдет с ума, пытаясь их примирить. Если лживы — ИИ станет самым искусным лжецом в истории. Если отражают только наши худшие стороны — мы получим машину, которая будет воспроизводить и усиливать это худшее с пугающей эффективностью, как Океан Лема на планете Солярис.
Паровой двигатель изменил все, но человек остался человеком. ИИ тоже изменит все. Вот только теперь от того, насколько сознательно мы подойдем к данным, зависит, в каком мире мы окажемся по ту сторону перехода.
Потому что без фундамента даже космический корабль рухнет обратно в доисторическую грязь. Так же, как Mars Climate Orbiter.
Заключение. Космический зонд возвращается на Землю
Мы начали эту книгу с истории о зонде Mars Climate Orbiter, который сгорел в атмосфере чужой планеты из-за того, что две команды инженеров говорили на разных языках. Один код — фунт-секунды. Другой — ньютон-секунды. Девять месяцев полета, сотни миллионов долларов, тысячи человеко-часов гениальной работы — и все это обратилось в плазму из-за того, что в системе управления данными не нашлось места для простого вопроса: «А мы точно договорились, в чем измеряем тягу?»
Теперь, перевернув последнюю страницу, вы имеете полное право спросить: «Я прочитал книгу. Я понял, что данные — это стратегический актив. Я даже согласен, что без порядка в нем любой ИИ будет лишь дорогой игрушкой. Но что мне делать завтра утром, когда я приду в офис?»
Ответ на этот вопрос — единственное, что действительно имеет значение. И он, как ни странно, совсем не космический, а очень земной и человеческий.
СЕКРЕТ, КОТОРЫЙ НЕ ПРЯЧУТ
Все одиннадцать глав мы говорили о стратегиях, ролях, процессах, KPI, культуре, отраслевой специфике и регуляторах. Мы разобрали десятки историй успеха и провала. Мы честно признали, что управление данными — это дорого, сложно и часто неблагодарно. Мы не обещали волшебной таблетки.
Но если сжать всю книгу до одной фразы, она прозвучит так:
Управление данными — это не про технологии, а про договоренности между людьми.
Зонд разбился не потому, что у NASA были плохие компьютеры, а потому, что люди не договорились. В каждом провале, о котором мы рассказывали — будь то банк с «утонувшей» отчетностью, ретейлер, не узнавший собственного клиента, или производственная компания, принявшая решение «на чутье», — за фасадом «технических проблем» всегда скрывался один и тот же сюжет. Кто-то не сел и не сказал коллеге: «Давай определим, что мы имеем в виду».
И в каждом примере успеха, напротив, эта договоренность была.
Три вопроса, которые изменят вашу компанию
Завтра утром, когда вы придете в офис, попробуйте задать себе и своей команде три простых вопроса. Не на совещании, не на стратегической сессии — просто в разговоре.
1. «Откуда берутся цифры в нашем главном отчете?» Не «кто их считает», а «каков их путь от первичной записи до итоговой ячейки?» Если на этот вопрос нельзя
