свои действия и поведение, которые к такому привели.
А теперь представьте, что на эти вопросы ответит ваш наставник или партнёр. Что он в них увидит? То, что проблема «со мной не хотят работать», – тоже в нём!
Вопрос взаимоотношений – это ответственность обеих сторон.
Кто-то не так сказал – я не так отреагировал. Кто-то себя не так повёл – я промолчал, разозлился и затаил обиду. Так возникают внутренние и внешние конфликты, из-за которых наставник перестаёт работать с партнёром, а партнёр уходит либо работать самостоятельно, либо вообще из бизнеса.
Мы, как правило, считаем правыми себя, другого делая виноватым, и наоборот – другой считает правым себя, виноватым делая нас. К чему в итоге это приводит? К ещё большему конфликту. При недопонимании важно не обвинять другого, говоря: «Он плохой наставник (партнёр)», – а спросить себя: «Каким вкладом я был в наших отношениях? Что я могу сделать, чтобы они улучшились и чтобы наставник (партнёр) захотел со мной работать?»
Когда мы обижаемся на тех, с кем связаны в бизнесе, и проявляем к ним любые негативные чувства, то заполняем ими наши мысли, только об этом и думаем! О каком развитии вообще может идти речь? Мы не можем концентрироваться на двух вещах одновременно!
Мы не можем создавать, творить, реализовываться и зарабатывать, если наше внимание занято обидами, недовольством и обвинениями.
Когда вы читаете или слышите какую-либо информацию о взаимоотношениях, то, как правило, ваше внимание сосредоточено на другом человеке. Всё услышанное проецируете не на себя, а на него. То есть вы видите, что он делал не так, как поступал неправильно и не так себя вёл, – и мысленно его обвиняете. Тем самым считаете себя правым, а его нет. Это вызывает в вас ещё большую злость и обиду. Ваш партнёр или наставник размышляет точно так же: изучая какую-либо информацию, он проецирует её на вас, видит, где вы были неправы, и его убеждение, что он верно решил не работать с вами, укрепляется.
Такой внутренний и внешний конфликт не уйдёт, пока не направить внимание на себя. Поэтому когда в следующий раз займётесь изучением какой-либо информации, проецируйте её не на другого, а на себя: «А было ли у меня такое? Поступал ли я именно так и что человек мог при этом чувствовать? А в подобной ситуации как я реагировал? Что я сказал? Как я это сказал?»
Только меняя себя и своё отношение к другим, мы можем их изменить.
Глава 55. Как сохранять команду
Сейчас расскажу об одной технике, которая поможет сохранить людей в структуре.
Как часто вы пытаетесь додумать, почему люди уходят?
– Наверное, он ушёл потому, что я что-то делал не так.
– Возможно, она ушла потому, что её не поддерживали родные.
– Он, скорее всего, ушёл потому, что его не устраивала система.
Или вовсе скатывались до обвинений и обесценивания?
– Да он вообще лентяй! Результат хотел, но ничего не делал!
Мы додумываем, почему это происходит. Мы придумываем обстоятельства, которые к такому якобы привели, но это неправда! И заблуждаясь, мы не можем ничего изменить, потому что не туда смотрим.
Если вы сделали всё от вас зависящее, чтобы сохранить партнёра, но он всё равно решил уйти, сделайте его уход полезным. Когда просто так кого-то отпускаете, вы не извлекаете урока из работы с ним. Если просто спросить: «Почему ты уходишь?» – 80–90 % назовут то, что не является правдой, и это снова введёт вас в заблуждение.
Додумывание и неправильный вопрос затуманивают сознание и не меняют ситуацию.
ПОЧЕМУ ПАРТНЁРЫ ГОВОРЯТ НЕПРАВДУ:
1) чтобы не обидеть;
2) чтобы о них не подумали плохо;
3) просто не привыкли говорить правду в лицо.
Обязательно спрашивайте покидающих вас партнёров о настоящей причине их ухода. Это можно сделать примерно так: «Лучше горькая правда, чем сладкая ложь. Раз всё равно уходишь из бизнеса, скажи, какая настоящая причина повлияла на твоё решение? Ты мне очень поможешь, если скажешь правду. Скажи честно, что тебя не устраивало в нашей с тобой работе, в наших взаимоотношениях? А что тебе нравилось? Что ты можешь мне порекомендовать при работе с другими партнёрами, чтобы не допустить их ухода?»
Ваша задача в следующую минуту – закрыть рот, отключить гордыню и внимательно слушать. Можно задавать уточняющие вопросы. А в конце искренне поблагодарить.
Такой честный и открытый разговор поможет понять истинную причину, которую вам придётся устранить, чтобы сохранить партнёров в бизнесе. А ещё лучше проводите такие беседы со всеми членами команды, а не только с теми, кто решит с вами расстаться. Тогда вы сможете предотвратить уход партнёров.
Глава 56. Думайте, что, когда и кому говорите
Нужно формировать в себе навык дальновидения, учиться смотреть на шаг вперёд. Это значит, что прежде, чем что-то сказать бизнес-партнёру, надо остановиться и спросить себя: «Если сейчас скажу так, как это повлияет на него и на наши отношения?»
То же самое касается действий и поступков: «Если сейчас поступлю так, как это скажется на наших отношениях с партнёром? Не подорвёт ли это его доверие ко мне?»
Всегда ставьте себя на место партнёра. Если бы ваш наставник сказал так или поступил эдак по отношению к вам, что бы вы почувствовали? Как бы к нему потом относились?
Поэтому несколько раз подумайте, прежде чем критиковать партнёра, рассказывать ему о своих проблемах или ещё что-то делать. Если это на него негативно не повлияет, то смело действуйте. Если это может задеть его чувства, обидеть, вогнать в нересурсное состояние, снизить его мотивацию, то остановитесь.
Глава 57. Что делать, чтобы вас ценили
Нужно стать для команды источником вдохновения, хороших новостей, интересных мыслей и идей. Стать тем, кто делает большой вклад в их рост.
После общения или работы с вами члены команды должны что-то получить: интересную информацию, мысль для обдумывания, осознание, энергию, хорошее настроение, идею, пинок, новый навык или видение и т. д.
Каждый раз что-то от вас получая, они захотят снова и снова быть в вашем обществе, напитываться вашей энергией и теми мыслями, которыми вы делитесь. На ваши консультации и структурные собрания они будут не просто идти, а бежать, собирая всю команду, потому что знают: вы дадите мощный толчок им и
