партнёры работают в команде.
27. Договориться с прямым или вышестоящими наставниками, чтобы они провели обучение для вашей команды, и сообщить об этом всей структуре, «продавая» встречу.
28. Написать аффирмации для роста и развития своих лидеров. (Пишите не только результаты, которые им желаете, но и ваши с ними отношения. Пример: «Мой партнёр Мария с лёгкостью выходит на оборот в две тысячи долларов и создаёт команду более чем из 50 человек. Наши отношения с каждым днём становятся лучше и прочнее. Мы понимаем, доверяем и ценим друг друга».)
29. Рассказать лидерам о практике с аффирмациями, показав её на примере, и дать им задание сделать то же самое.
30. Вместе с командой проработать и обсудить командный кодекс и этику взаимоотношений, чтобы напомнить каждому об общих ценностях.
31. С ключевыми игроками провести практику, в которой каждый проговаривает сильные стороны друг друга. (Сделайте это по видеосвязи или в лидерском чате.)
Приложение. Важные мысли о наставничестве от Джона Максвелла
Этого человека считаю своим ментальным наставником с 2008 года. Именно по его книгам я формировала правильное отношение к людям, ведению их за собой и к лидерству. Мне очень близка его позиция, потому что она отражает мои ценности. Многие годы я выписывала разные интересные цитаты из его книг и хочу с вами ими поделиться.
• Лидеры, которые привлекают последователей, нуждаются в том, чтобы в них нуждались. Они жаждут признания. Фокусируются на слабостях других. Держатся за власть. Лидеры, которые привлекают других лидеров, хотят, чтобы за ними следовали. Желают видеть своё отражение в других. Уделяют внимание сильным сторонам других. Хотят делиться властью. Вкладывают своё время в других.
• Верные вам люди заботятся о поддержании вашего имиджа. В беседе с другими верные люди всегда представляют вас в положительном свете. Они могут высказать вам критические замечания, но никогда не позволят себе обсуждать ваши недостатки с другими.
• Подмечайте, когда у ваших людей что-то хорошо получается, и всячески их поощряйте. Когда вы обращаете внимание на неудачи и стараетесь уличить людей в чём-то плохом, то вы не делаете их лучше. Если вы подмечаете ошибки и промахи других, они принимают защитную стойку, начинают оправдываться или обходят вас стороной. С другой стороны, «застукивая» их за чем-то хорошим, мы увеличиваем их мотивацию, помогаем развивать свой потенциал, у них появляется желание трудиться ещё усерднее.
• Хвалите своих партнёров независимо от того, насколько значительны их достижения. Любой, даже самый маленький успех заслуживает похвалы. Главное – будьте искренними.
• Люди нуждаются в том, чтобы как можно чаще слышать от наставника, как хорошо они справляются со своими обязанностями. Если у них что-то не получается, то вы должны тут же сообщить им об этом!
• Простая мысль о сопровождении людей: с новичками нужно проводить больше времени, чем со всеми остальными.
• Регулярные собрания помогут сохранить людям мотивацию.
• Если наставник верит в своего партнёра, воодушевляет и поддерживает его, делится с ним мыслями и идеями, доверяет, наделяет ответственностью – тот не будет иметь недостатка в мотивации. Когда люди чувствуют свою значимость, то их производительность труда возрастает в разы.
• Людей невозможно воодушевлять, находясь на расстоянии или уделяя им внимание лишь изредка. Люди нуждаются в общении с вами – в запланированном общении, а не просто в общении несколькими репликами по пути на какую-нибудь встречу.
• Приободряйте людей. Многие руководители считают, что их люди сами могут себя мотивировать. Но большинство людей для того, чтобы расти, нуждаются в побуждении со стороны. Новые члены команды особенно остро нуждаются в том, чтобы их приободряли. Поддержка помогает им раскрыть свой потенциал, даёт силы продолжать действовать даже тогда, когда они совершают ошибки.
• Если человек справился с заданием, выразите ему благодарность. Хвалите его каждый раз, когда будете замечать положительные изменения. И старайтесь находить к каждому особый подход. Каждый человек ценит поддержку и испытывает в ней потребность.
• Люди пытаются оправдать оказанное им доверие.
• Люди, которых окружает атмосфера уважения и поддержки, имеют больше шансов на успех.
• Развитие личностных качеств людей, которых вы ведёте за собой, – одна из самых важных обязанностей лидера. Это сложнее, чем просто обучение, но это того стоит.
• Учтите, что развитие людей – процесс длительный. На обучение людей уходит обычно немного времени. На развитие уходит времени гораздо больше, потому что оно требует изменений со стороны человека. Ускорить этот процесс нельзя!
• Решив заняться развитием людей, помните, что это непрерывный процесс и он не имеет конечной цели, по достижении которой вы можете почивать на лаврах.
• Всегда помогайте людям повышать их самооценку. Совершенствуйтесь в умении внушать другим чувство собственной значимости. Самый большой подарок, который вы можете сделать, – это дать понять, что вы верите в них и доверяете им.
• Люди не работают усерднее под воздействием критики, они работают усерднее после слов одобрения. Если вы не верите в человека, он обязательно это почувствует.
• Наставничество – это не только процесс, но и состояние души.
• Всегда легче избавиться от человека, чем помочь ему вырасти. Хотя избавиться от человека нетрудно, но потом за это приходится платить дорогую цену.
• Когда вы собираетесь взяться за развитие других людей, постарайтесь как можно лучше узнать их. Попросите их рассказать вам, чем они занимались и как развивались до сегодняшнего дня. Постарайтесь узнать, чем они живут, изучите их темперамент, сильные и слабые стороны.
• От ваших действий во многом зависит, смогут ли ваши люди добиться успеха. Помните, что вместе с ними становитесь более успешным и вы.
• Помогите другим стать наставниками, чтобы они сами могли учить других. Чем больше у вас успешных «потомков», тем дольше будет длиться ваш успех.
• Люди, которые всегда находятся рядом со мной, определяют мой уровень успеха или неудачи. Чем лучше они, тем лучше становлюсь и я.
• Самые способные ученики не сидят и не ждут, когда им подвернётся хорошая возможность. Они берут на себя труд её разыскать. Это похоже на то, как если бы вам нужно было встретить в аэропорту человека, которого вы ни разу не видели. Вы можете написать на табличке его имя, встать возле багажного отделения, повесить её себе на грудь и ждать, когда этот человек к вам подойдёт. Если он вас увидел, отлично. Если нет, то вы продолжаете ждать. Другой способ справиться с этой задачей – выяснить, как выглядит тот, кого вы должны встретить. Тогда вам останется отыскать лишь нужный выход и целенаправленно искать этого человека до тех пор, пока не найдёте. Разница между двумя подходами огромная.
• Без
