///. Приемлемость.
1. Какова будет финансовая эффективность компании?
2. Существует ли риск ухудшения взаимоотношений компании с ЗС?
3. Каково будет влияние предлагаемой стратегии на внутренние системы и процессы?
Далее перейдем к рассмотрению теста Румельта[45].
Он предложил для оценки стратегии четыре критерия: последовательность, гармоничность, преимущество и осуществимость. Рассмотрим каждый из них.
/. Последовательность.
Данный критерий основан на том, что предлагаемая стратегия не должна идти в разрез с целями и политикой компании. Таким образом, ключевой функцией стратегии является обеспечение согласованности всех организационных действий.
//. Гармоничность.
В центре внимания данного критерия находится создание социально значимой ценности: оценка экономических взаимоотношений, определение того, сможет ли быть создана ценность для поддержания потребности в выбранной стратегии в долгосрочной перспективе.
Основным моментом оценки гармоничности стратегии является выявление причин существования данной компании, а также экономических оснований, определяющих данных бизнес, а затем изучение последствий ключевых изменений.
///. Преимущество.
Данный критерий позволяет оценить конкурентное преимущество, или способность компании удерживать создаваемую ей ценность. При этом стратегия должна обеспечивать создание и сохранение конкурентных преимуществ на основе одного из трех источников:
– превосходство в навыках и способностях;
– превосходство в ресурсах;
– превосходство в позиции.
IV. Осуществимость.
Оценка по данному критерию в целом совпадает с оценкой аналогичного показателя по тесту Джонсона-Скоулза и здесь нецелесообразно ее повторять.
Следующий метод оценки приемлемости выбранной стратегии компании называется «Концепция 4Е»[46] (Грант, 2002). Данная концепция предусматривает оценку по следующим критериям: эффективность, результативность, экономичность и справедливость.
/. Эффективность.
Эффективность реализуемой стратегии складывается из отношения результативности к экономичности.
//. Результативность.
Результативность представляет собой оценку способности компании достигать поставленных целей.
///. Экономичность.
Экономичность может достигаться, например, за счет «культуры экономии» и «эффекта масштаба».
IV. Справедливость.
В целом важно оценить степень согласованности стратегических целей по данным критериям. Так, услуги, оказываемые по справедливости, могут оказаться экономически невыгодными.
5.2. Практикум «Критическая оценка стратегии и способности ее внедрить в частном образовательном учреждении»
5.2.1. Планирование и распределение ресурсов. Организационная структура
На основе проведенного стратегического анализа критически оценим способность Зеленодольского филиала ИЭУП реализовать выбранную стратегию.
В целом можно сказать, что организация смотрит в будущее среднесрочным планированием. Стратегическое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у ректора – собственника. Оно транслируется следующим образом: «Рост института с дочерними фирмами, увеличение его «звучания» в России и мире». Отдела стратегического планирования нет. Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения является продолжение текущего тренда: снижение количества выпускников школ, увеличение количества выпускников, не сдавших ЕГЭ, увеличение роли заочного, дистанционного и бизнес-образования. Ряд возможностей при этом упускается, но в целом развитие организации можно назвать динамичным. Исходя из сказанного, можно классифицировать стратегию развития всего института как стихийную[47]. В связи с этим попытки реализовать сформулированную стратегию развития Зеленодольского филиала могут в будущем привести к разногласиям с головным вузом или корректировке нашей стратегии. Хотя в настоящий момент наши стратегические перспективы лежат в «русле» развития головного вуза.
В целом организация пытается балансировать «на грани хаоса», однако не всегда успешно[48]. Это выражается в том, что в ряде вопросов много «структуры», и бывает трудно пробить что-то новое, с другой стороны, в ряде вопросов много «хаоса» – не выстроена структура для продвижения чего-то нового. В целом контроль (структура) обоснован, выстроен в таких сферах как: образовательный процесс, финансы, бухгалтерия, приемная комиссия, кадры. «Хаос» – в умах ученых-преподавателей, в отделе PR и маркетинга.
Хотелось бы видеть ИЭУП в роли «водителя», однако есть моменты, которые не позволяют полностью с этим согласиться. В качестве основного выделим большую ориентацию на долю рынка в настоящем, а не в будущем. Это выражается в большей ориентированности на трансакционный маркетинг, чем на маркетинг взаимоотношений.
ИЭУП однозначно является «узником» – имеет значительные творческие способности персонала, но не может на них заработать. Среди скрытых ограничений следует выделить «ментальные ловушки» большинства сотрудников:
– «количество выпускников школ снижается, и мы ничего с этим не сделаем»;
– «вуз коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»;
– «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс»;
– «развивать дистанционное обучение заключенных – это плохо и опасно».
Рис. 5.1. Матрицы специфичности ресурсов ЗФИЭУП
Все это представляет определенные угрозы для реализации выбранной стратегии.
«Близорукость обслуживаемого рынка» заключается во вложении значительных средств в строительство новых зданий в свете развития дистанционного образования. Специфичность используемых ресурсов можно оценить на основе модели курса – матрицы специфичности ресурсов (рис. 5.1)[49].
Таким образом, к ресурсам, которые использует институт и которые могут найти применение в любой организации с любой деятельностью (то есть при использовании практически любой стратегии), следует выделить: денежную наличность, IT-оборудование и транспортные средства.
