Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119
Мы фактически сделали кайдзен частью нашей деловой стратегии, чтобы непрерывно укреплять основной бизнес. Мы полагаем, что с той минуты, когда прекратим действовать подобным образом, начнем отставать.
В заключение дам три совета, которые стоит иметь в виду каждому, кто приступает к этому трудному делу.
1. Критически важная часть работы – изменение образа мышления людей. Как правило, они настроены скептически, и вы должны предпринять кардинальные и последовательные шаги, чтобы преодолеть их сопротивление. В конечном счете, вам предстоит изменить культуру самой организации. Негибкие руководители должны уйти.
2. Высшее руководство должно направлять процесс «изменений», непрерывно воздействуя на организацию не только на начальном этапе, но и в течение всего периода проведения преобразований. Недостаток внимания руководства – одна из главных причин, почему программы совершенствования перестают существовать через 12–18 месяцев после начала их реализации.
3. Это – долгосрочное обязательство. На всех уровнях организации люди должны понимать, что процесс кайдзен бесконечен. Будьте готовы к тому, что ваши сотрудники зададут вопрос: «Мы уже закончили?» Будьте также готовы ответить: «Пока еще нет», даже когда вы думаете, что на самом деле все сделано так, как надо.
Глава тринадцатая
Кайдзен: роль генерального директора
Моя беседа с Артом Бирном, приведенная ниже, состоялась в октябре 2011 года в Токио. Много лет назад Бирн уволился из компании Wiremold, но, как говорит он сам, «попытка выйти на пенсию провалилась», и он устроился в J. W. Childs Associates, частную инвестиционную фирму в Бостоне, в качестве управляющего партнера. Эта фирма покупает компании, чтобы потом продать их с прибылью. Бирн налаживает работу таких организаций, чтобы повысить их стоимость, и его секретное оружие – кайдзен.
Бирн осуществляет преобразования сверху вниз – так же как делал это в Wiremold. Занимая должность председателя правления купленных компаний, он делает кайдзен обязанностью всех и каждого. Эта работа помогла ему приобрести уникальный опыт применения кайдзен для повышения ценности компаний и осмыслить роль высшего руководства в распространении философии непрерывного совершенствования.
Чтобы познакомить менеджеров одной из таких компаний с практикой кайдзен, Бирн отправился с ними в Японию. Такие туры очень популярны, и мы уже много лет организуем их для клиентов Kaizen Institute. У Бирна есть дом в Токио, и я имел удовольствие побывать у него в гостях, где и состоялась эта беседа.
Я поинтересовался, что нового произошло в Wiremold с момента нашей последней беседы. Бирн коротко рассказал о преобразованиях, которые компания осуществила за 1991–2000-е годы. (В 1991 году он стал ее генеральным директором, а в 2000 году она была продана.)
• Время выполнения заказа снизилось с 4–6 недель до 1–2 дней.
• Производительность выросла на 162 %.
• Валовая прибыль выросла с 38 до 51 %.
• Число переналадок оборудования увеличилось с трех раз в неделю до 20–30 в день.
• Оборачиваемость запасов выросла с 3 до 18 раз.
• Качество обслуживания потребителей повысилось с 50 до 98 %.
• Объем продаж вырос со 100 до 400 млн долларов.
• Оборотный капитал в проценте от продаж снизился с 21,8 до 6,7 %.
• Операционный доход вырос в 14,4 раза.
• Стоимость предприятия выросла с 30 до 770 млн долларов.
Имаи: Чем вы объясняете рост объема продаж?
Бирн: За период моей работы в Wiremold мы купили 21 компанию. Примерно половина увеличения продаж – это результат поглощений, другая половина – внутренний рост.
Имаи: Применяли ли вы кайдзен в компаниях, которые покупали?
Бирн: Надо сказать, что по большей части мы покупали мелкие компании – некоторые из них были попросту производственными линиями, – и в каждой из них мы сразу внедряли кайдзен. Эта работа начиналась с первых дней. Мы хотели, чтобы люди в этих компаниях поняли: основа нашей культуры – это устранение потерь с помощью кайдзен и, нравится им это или нет, им придется заниматься этим. Такой подход был весьма эффективен. В наших отношениях не оставалось недомолвок, поэтому у наших новых партнеров не было причин волноваться.
Имаи: Какую роль во внедрении и применении кайдзен играли вы, будучи генеральным директором?
Бирн: Первые занятия по кайдзен я всегда проводил сам. Это была стандартная процедура. После того как мы покупали очередную компанию, я сразу отправлялся туда. Я знакомил наших новых партнеров с Wiremold, проводил вводное занятие по бережливому производству – оно продолжалось пару часов, – а после ланча начинал обучать людей кайдзен.
Обычно люди были ошеломлены таким началом. Если генеральный директор новой головной компании является в цех и обучает вас кайдзен, помогая изменить компоновку оборудования и улучшить условия работы, это производит неизгладимое впечатление.
Большинство компаний, поглощающих другие структуры, по полгода присматриваются к своим приобретениям, прежде чем решить, что они хотят делать. Мы подходили к делу иначе. Мы считали, что внедрение бережливого производства и кайдзен должно начинаться с первого дня. Мы уже знали, чего хотим. Это давало нам огромное преимущество и позволяло быстро вернуть вложенные средства. Зачастую наши приобретения окупались уже через три года и начинали приносить прибыль, которую мы пускали на покупку следующей компании. Это был «подарок, который не иссякает».
Имаи: Похоже, вы были хорошо подготовлены к работе, которой занимаетесь в J. W. Childs. Какие функции вы выполняете в качестве управляющего партнера?
Бирн: Я продолжаю заниматься тем, в чем хорошо разбираюсь, – производством. Когда мы подыскиваем очередную производственную компанию для покупки, я анализирую ее деятельность, посещаю ее заводы и решаю, есть ли смысл в таком приобретении и сколько мы готовы заплатить. Если мы покупаем компанию, я становлюсь председателем ее правления.
В дальнейшем я занимаюсь совершенствованием компании вместе с командой руководителей. Мы покупаем эти компании исключительно с целью продажи и поэтому изыскиваем возможности для крупных преобразований, которые можно осуществить за короткое время.
Имаи: Вы можете привести пример?
Бирн: Одна из компаний, с которыми мне пришлось работать, называлась American Safety Razor. У нее не было опыта применения кайдзен, и она никогда не интересовалась этим подходом. Чтобы заставить совет директоров взяться за внедрение кайдзен, мне пришлось пойти на жесткие меры. При этом я нашел отличного парня, который разбирался в бережливом производстве, и назначил его операционным директором.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119
