Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119
• В терминалах, куда пассажиры попадали по прибытии, появилось тридцать плакатов с видами Рима и аэропортов Леонардо да Винчи-Фьюмичино и Чампино.
• Были выделены и оборудованы две площадки, где родители могли оставить детей во время ожидания багажа.
• В двух терминалах отправления появились бесплатные детские коляски, а по прибытии и при вылете пассажирам помогал персонал службы сопровождения.
• Для пассажиров с ограниченными возможностями были созданы специальные залы ожидания.
• Операторам терминалов раздали разговорники (900 экземпляров) с самыми употребительными фразами на английском языке. Кроме того, операторы получили 300 разговорников с самыми ходовыми словами и выражениями на русском, китайском, японском и немецком языках. Все они были снабжены транскрипцией.
• В каждом магазине появились инструкции, где были подробно описаны новые продукты, процесс совершения покупки и общие правила поведения.
«Архимедов проект» не обделил вниманием и службу безопасности. Его участники разработали правила поведения, которые делали процедуру досмотра более комфортной для пассажиров. В брошюрах, составленных рабочей группой, оговаривались такие моменты как зрительный контакт с пассажирами, передача сумок и чемоданов, которые прошли через сканер, их владельцам, и расстояние между двумя сотрудниками службы безопасности, которое давало понять, что каждый из них выполняет определенные процедуры проверки. Кроме того, сотрудники службы безопасности получили разговорники, содержащие сто двенадцать фраз на разных языках, – теперь они используются для обучения новичков.
Нормы поведения закреплялись и благодаря программе Training Within Industry (TWI), методу, при котором обучение проводится в четыре этапа:
1. Я объясняю, ты слушаешь и наблюдаешь.
2. Я делаю, ты наблюдаешь.
3. Ты делаешь, я поправляю.
4. Ты выполняешь работу самостоятельно.
«Архимедов проект» подтвердил, что руководители ADR готовы выстраивать политику компании, активно прислушиваясь к своим подчиненным, и заниматься совершенствованием, опираясь на исследования и практические результаты. Но прежде всего он показал, что подобная работа – лучший способ побудить людей совместно трудиться, шаг за шагом формируя позитивный опыт у потребителей. Говоря словами Микеланджело: «Внимание к мелочам рождает совершенство».
Дальнейшее движение вперед
В 2011 году состоялась церемония награждения, где отмечались достижения и усердная работа 200 сотрудников ADR, практикующих кайдзен. Однако все присутствующие понимали, что это не конец, а только начало. Кайдзен-семинары, которые продолжаются по сей день, открыты для всех сотрудников, и там всегда рады тем, кто предлагает свежие идеи или применяет на практике то, что изучалось ранее.
Благодаря кайдзен в ADR ощущается прилив энергии. Эффект так заметен, что теперь руководство воспринимает кайдзен как отдельную область компетенции и настоятельно рекомендует сотрудникам заниматься непрерывным совершенствованием изо дня в день. Такой результат гарантирует, что в будущем ADR продолжит повышать удовлетворенность пассажиров – в полном соответствии с духом кайдзен.
Sonae MC: незаметная революция
История этой крупной сети розничных магазинов – еще один пример того, что принципы гемба кайдзен могут успешно применяться не только на производстве. Кроме того, она показывает, что кайдзен – это не набор жестких правил, а метод, который развивается в зависимости от нужд конкретной организации. В данном случае все началось с программы обучения, которая переросла в масштабные преобразования с участием 25 000 сотрудников.
Управляя торговой сетью, важно не перейти тонкую грань. Даже небольшие изменения в работе магазинов могут серьезно повлиять на поведение покупателей. А значит, усовершенствования не должны резко менять облик торгового зала или создавать помехи, которые могут отпугнуть покупателей. Поэтому, когда в 171 супермаркете сети Sonae MC начали практиковать кайдзен, этот проект был назван «незаметной революцией».
Sonae MC – дочерняя структура и старейшее подразделение Sonae, крупнейшей частной компании в Португалии. В 2010 году доходы Sonae MC составили 3,27 млрд евро. Двадцатипятилетний опыт работы помог Sonae MC стать лидером отрасли, однако за этот период в компании сформировалась культура, при которой большинство людей работали по старинке и были убеждены в правильности традиционных методов.
Руководство Sonae MC решило взять на вооружение кайдзен после постановления правительства, которое вступило в силу в 2006 году. Оно требовало, чтобы все компании ежегодно повышали профессиональную квалификацию своих работников, организуя для них курс обучения продолжительностью не менее 35 часов. Это было частью национальной стратегии, призванной повысить конкурентоспособность Португалии в Европейском Союзе и за его пределами.
С самого начала было понятно: поскольку в компании работает очень много людей – Sonae MC является крупнейшим работодателем в Португалии, – это будет не обычная программа переподготовки. Она предусматривала аудиторное обучение для менеджеров и занятия в гемба для сотрудников, работающих в магазинах и на складах. Такой подход получил название «Программа развития команды» (Team Development Program, TDP), и компания попросила Kaizen Institute составить план учебных мероприятий, чтобы включить его в TDP.
Обучение кайдзен предполагает не только изменение людей, но и изменение рабочих мест, поэтому вскоре стало понятно, что компания может не просто выполнить требования правительства, но и добиться гораздо больших результатов. Представители Kaizen Institute изучили гемба в Sonae и составили отчет по итогам исследования, снабдив его фотографиями, которые иллюстрировали возможности улучшений. Ознакомившись с ним, Мануэль Фонтора, глава Sonae MC, сказал: «Эти картины я наблюдаю в течение 25 лет. Мне нужны решения, а не проблемы».
Фонтора не держался за традиционные методы, хотя они и помогли компании добиться успеха в прошлом. Он согласился организовать обучение кайдзен, решив для начала опробовать его на менеджерах. Если первый опыт будет успешным, сказал он, в следующем году мы проведем такие занятия для рядовых сотрудников.
Обучение кайдзен проводилось каскадным методом: изучив новые концепции, лидеры сразу применяли их в гемба. Программа началась с двухдневных семинаров для руководителей, которых познакомили с основными принципами и инструментами кайдзен. В первый день участникам рассказали о таких понятиях, как мýда, 5S, визуальный менеджмент, система «точно вовремя» и стандартизация. Второй день был посвящен наблюдению в гемба – смена началась на пять-шесть часов раньше семинара, поэтому участники смогли увидеть процессы в разгаре рабочего дня и внести предложения по их усовершенствованию, когда смена закончилась.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119
