Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
ТЕОРИЯ ПРОЦЕССОВ
В теории процессов акцент делается на психологических процессах или силах, которые влияют на мотивацию так же, как на базовые потребности. Эту теорию называют еще познавательной, поскольку она связана с тем, как люди ощущают свою рабочую среду, как они истолковывают и понимают ее. Согласно Д. Гесту (1992), теория процессов предоставляет гораздо более адекватный подход к мотивации, чем теории Маслоу и Герцберга, которые, по его мнению, как было показано посредством обширных исследований, неверны.
Теория процессов, или когнитивная теория, определенно может быть более полезной для менеджеров, чем теория потребностей, поскольку она дает более реалистичные ориентиры для мотивации. Вот эти процессы:
• ожидание (теория ожидания);
• достижение цели (теория цели);
• ощущение справедливости (теория справедливости).
Понятие ожидания первоначально содержалось в теории «валентности – инструментальности – ожидания», сформулированной В. Врумом (1964). Валентность выступает как эквивалент ценности, инструментальность – это убеждение, что, если мы сделаем что-то одно, это приведет к чему-то другому, а ожидание – это вероятность того, что действие или усилие приведет к некоторому результату. Более подробно Врум определяет понятие ожидания следующим образом:
Кажется ясным, что там, где индивидуум выбирает между альтернативами, которые содержат неопределенные результаты, на его поведение влияет не только то, какому из этих результатов он отдает предпочтение, но также и то, в какой степени эти результаты кажутся ему возможными. Ожидание определяют как кратковременное мнение о вероятности того, что за конкретным действием последует конкретный результат. Ожидания можно описать с точки зрения их интенсивности. Максимальная интенсивность означает, что существует субъективная уверенность, что за действием последует результат, в то время как минимальная интенсивность (или ноль) означает, что существует субъективная уверенность, что за данным действием не последует данного результата.
Интенсивность ожидания может быть основана на прошлом опыте (закрепление), но люди часто попадают в новые ситуации – перемена работы, системы оплаты или условий работы, где прошлый опыт не подходит для применения. При таких обстоятельствах мотивация может снизиться.
Мотивация вероятна только тогда, когда существуют ясно ощутимые и применимые отношения между показателями работы и последствиями, и эти последствия могут рассматриваться как средство удовлетворения потребностей. Это объясняет, почему внешняя финансовая мотивация – например премиальная система – работает только, если связь между трудозатратами и наградой четкая и ценность получаемой награды стоит этих усилий. Это также объясняет, почему внутренняя мотивация, возникающая на основе самой работы, может быть более мощной, чем внешняя; индивидуумы в большей мере контролируют последствия внутренней мотивации и могут больше полагаться на свой прошлый опыт, чтобы определить, насколько результаты их поступков будут позитивными и выгодными для них.
Л. Портер и Э. Лоулер (1968) создали на основе этой теории модель, которая вслед за идеями В. Врума предполагала, что существуют два фактора, от которых зависит, какие усилия люди вкладывают в свою деятельность:
• ценность наград для конкретных индивидуумов, то, насколько они удовлетворяют их потребности в безопасности, общественном уважении, независимости и самореализации;
• вероятность того, что награда последует за усилием, по мнению данного индивидуума, – другими словами, их ожидания по поводу связи между усилием и наградой.
Таким образом, чем выше ценность наград и чем выше вероятность того, что получение каждой из них зависит от приложенных усилий, тем большее усилие будет приложено в данной ситуации.
Но, как подчеркивали Л. Портер и Э. Лоулер, простого усилия недостаточно. Для того чтобы получить желаемый результат, усилие должно быть эффективным. Вот две дополнительные переменные, которые влияют на выполнение задачи:
• способность – качества личности, такие как интеллект, навыки работы, ноу-хау;
• восприятие роли – что человек хочет сделать или думает, что он должен сделать. Для организации хорошо, если ее точка зрения на то, что должен сделать человек, совпадает с точкой зрения этого человека, и плохо, если точки зрения человека и организации не совпадают.
РИСУНОК 18.2
Модель мотивации
ИСТОЧНИК: Портер и Лоулер, 1968.
Теория цели, разработанная Р. Латамом и Е. Локке (1979), утверждает, что мотивация и показатели работы будут выше, если люди ставят перед собой конкретные цели, если эти цели трудны, но приемлемы, и если существует обратная связь по результатам работы. Участие в постановке целей важно: оно является средством достичь соглашения по поводу постановки более сложных целей. Трудные цели должны быть согласованы, а их достижение подкреплено указанием направления деятельности и советами. И наконец, обратная связь жизненно необходима для мотивации, в частности для достижения еще более высоких целей.
Эрез и Зидон (1984) подчеркивали необходимость принимать цели и быть приверженными им. Они обнаружили, что, если цели согласованы, более трудные задачи приводят к лучшим показателям работы, чем легкие. Эрез (1977) также обращал внимание на важность обратной связи, в то время как Робертсон и др. (1992) указывали:
Цели сообщают людям, что нужно достичь определенного уровня в показателях работы, чтобы люди могли направить и оценить свою деятельность; в то время как обратная связь по показателям работы позволяет людям проследить, насколько хорошо он или она работали для достижения поставленных целей, с тем чтобы, если необходимо, откорректировать усилия, направление или, возможно, стратегию решения задачи.
Теория цели согласуется с концепцией 60-х гг. XX в. «управления на основе поставленных целей». Последний подход, однако, часто был неудачным, потому что его использовали бюрократически, без того, чтобы получить реальную поддержку тех, кто был задействован, менеджеры часто не знали о значении процессов согласования, закрепления и обратной связи и не имели навыков в применении этих процессов.
Теория цели, однако, играет ключевую роль в процессе управления показателями работы, развившемся в значительной мере из дискредитировавшего себя подхода управления на основе поставленных целей. Управление показателями работы рассматривается в части VII.
Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
