Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119
Команда решила усовершенствовать процесс пополнения запаса медикаментов и расходных материалов. Прежнюю систему, при которой уровень запасов был установлен заранее и требовал постоянного контроля, сменила система канбан, при которой информация об уровне запасов обновлялась дважды в день. Перепланировка центрального склада с помощью 5S и работник, наделенный функциями мидзусумаси («водяной паук»), позволили создать несложную систему отбора для перехода к новому методу.
Преобразования были невозможны без активного участия рядовых работников, а это как всегда требовало изменения культуры. «Расставаться с привычными установками непросто, – говорит Витор Эрдейро, главный врач OHC, – и, когда людям приходится менять свои представления или поведение, сопротивление неизбежно. Чрезвычайно важно вовлечь в процесс всех и каждого, поскольку только так можно изменить культуру и добиться результатов. Я верю, что кайдзен творит чудеса, но, чтобы закрепить успех, проект должен стать общим делом. Люди должны активно участвовать в преобразованиях, а руководство – поддерживать их инициативы. Важно, чтобы решения не навязывались сверху, а исходили от рядовых работников, иначе процесс непрерывного совершенствования не достигнет цели» (рис. 9).
Полученные результаты воодушевили персонал. Поскольку новая система удовлетворяла спрос, медсестрам больше не надо было контролировать запасы в подразделениях и они могли проводить больше времени с пациентами. Процессы в административной зоне были стандартизированы и упростились за счет исключения ненужных операций.
Результаты в численном выражении (табл. 1) были таковы:
• Объем запасов на складе медикаментов уменьшился с 5 млн до 3 млн евро.
• Потребность в помещениях сократилась на 70 %.
• Время сверхурочной работы, число срочных заявок и неправильно выполненных заказов снизились до нуля.
• Эффективность пополнения запасов выросла на 75 %.
SAH снижает время ожидания
Воодушевленные полученными результатами, руководители OCH решили опробовать практику бережливого производства в одном из отделений больницы Santo Antonio Hospital (SAH). Важность этого шага заключалась в том, что теперь кайдзен начали применять там, где шла работа с пациентами.
Одной из самых острых проблем в больнице было время ожидания. В Португалии люди часто ждут амбулаторного приема у врача государственной больницы месяцами, и эта ситуация считается нормой. Но первый проект преподнес участникам хороший урок, и теперь руководители OCH понимали, что такие сроки говорят о плохой организации процесса. Луис Матош, который возглавляет отделение медицинского обслуживания, рассказывает: «Нам было достаточно посмотреть вокруг. Повсюду громоздились горы бумаг, а кабинеты врачей просто ломились от медицинских документов. Мы понимали, что нужно исправлять ситуацию, но не знали как».
Команда принялась за дело, улучшая рабочие процессы. Чтобы ускорить направление к специалистам, заявки на визиты к врачу стали передаваться администраторам не еженедельно, а ежедневно. Конверты с заявками снабжались цветовой маркировкой, что помогало быстро сортировать их по категориям, а информация о свободном времени врачей и времени их ожидания стала общедоступной, чтобы весь персонал был в курсе происходящего.
Осуществить эти преобразования – как и изменить логистическую систему, – можно было лишь общими усилиями, однако они окупились сполна. Не потратив ни цента на информационные системы, команда значительно улучшила обработку растущего числа запросов на прием к врачам больницы.
В среднем через отделение медицинского обслуживания SAH ежемесячно проходит 50 000 пациентов, и принципы бережливого производства помогли снизить время ожидания первого амбулаторного приема с 70 до 46 дней (табл. 2). «Пациенты знают, что в нашей больнице они попадут на прием гораздо быстрее», – говорит Матош.
Реорганизация процесса направления к специалистам позволила сократить время ожидания приема с 38 до 7 дней.
До внедрения кайдзен члены операционных бригад были постоянно недовольны происходящим. «Это ужасно утомляло, – говорит Лаура Галего, старшая операционная сестра. – Все процессы шли с задержками и перебоями, и мы чувствовали, что их надо стандартизировать, чтобы улучшить поток». Иногда врачи тратили больше времени, улаживая дела по телефону, чем занимаясь пациентами. Персонал, особенно медсестры, всей душой желали перемен.
Было чрезвычайно важно, чтобы в планировании и внедрении усовершенствований участвовали все. Сначала группа внедрения бережливого производства состояла из 12 человек, прямо или косвенно связанных с операционной. Члены группы внимательно изучили каждый рабочий процесс. Постепенно к ним подключалось все больше людей, и в итоге в группе непрерывного усовершенствования были представлены все уровни организации.
Члены группы использовали те же инструменты бережливого производства, что и в предыдущих проектах, адаптируя их к требованиям операционной. 5S помогли улучшить условия труда, привести в порядок запасы медикаментов и расходных материалов и освободить место, чтобы облегчить транспортировку пациентов. Ненужные действия были устранены, а бумажная работа сведена к минимуму.
Были усовершенствованы и процедуры, обеспечивающие поток пациентов. Были улучшены методы перемещения пациента и обмена информацией с санитарами, что позволило предотвратить задержки и начинать операции вовремя. Процесс записи на операцию был рационализирован, стандартизирован и упрощен. Комплекты хирургических материалов подверглись пересмотру, после чего из 145 имеющихся было убрано 23 старых и добавлено 6 новых. Использование карточек канбан сократило потребность в бланках для заказа материалов.
Эти усовершенствования были незначительными, но они позволили создать условия, которые помогали ухаживать за больными и делали работу персонала менее напряженной. «Мне кажется, кайдзен благотворно влияет на удовлетворенность сотрудников больницы, в особенности медсестер, чья нагрузка снизилась, – говорит Симан Эстевес, врач-анестезиолог, заведующая хирургическим отделением. – Небольшие нововведения, например вызов очередного пациента по мобильному телефону, оказались очень полезными. Визуальный менеджмент заметно снижает стресс, который испытывают хирурги и их ассистенты. Теперь, при наличии динамического плана работ, стало гораздо проще понять, где находятся сотрудники в данный момент, и справедливо распределять нагрузку».
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119
