Ознакомительная версия. Доступно 27 страниц из 178
♦ разработку методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля;
♦ определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков, постановка задач для компьютеризации процессов контроля;
♦ разработку базы условий работы с заказчиками, включающей иерархическую систему учета платежей многочисленных заказчиков.
“Таинственным покупателям” от одного из консалтинг-центров, проверявшим летом 2008 г., как работают московские автодилеры, пришлось нелегко. Их заставляли ждать, не отвечали на звонки, врали про цены, не давали машину на тест-драйв. “Таинственные покупатели” оценивали транспортную доступность салона, его внешний вид и комфорт, информированность продавцов, их умение общаться, честность и десятки других параметров.
Мастерство телефонного разговора у сотрудников салонов оказалось не на высоте – только 57 % сообщили адрес салона и объяснили, как проехать, только в 52 % случаев консультант предложил звонящему дальнейшее сотрудничество и назвал свой мобильный.
Консультация по выбору автомобиля по сумме баллов оказалась лишь на 8-м месте среди 11 критериев оценки – продавцы часто не владеют вопросом. Не в состоянии назвать комплектацию автомобиля, не знают сроков поставки и вовсе не разбираются в дополнительных услугах: расспрашивать их про страховку, кредиты, рассрочку, постановку на учет в ГАИ – занятие почти бесполезное. Консультанты почти никогда не предлагали клиенту альтернативу, сравнивать схожие модели разных марок покупатель должен сам.
Один из продавцов слишком пассивен и лишь отвечает на вопросы, вместо того чтобы “вести” клиента, другой упорно навязывает свою точку зрения, третий смотрит на жизнь слишком мрачно: “Базовая версия – это когда нет электрозеркал, нет электростеклоподъемников, нет центрального замка, нет кондиционера, да вообще ничего нет”.
С точки зрения совпадения информации по телефону и при визите – результат низкий: два салона не набрали и 50 %. Лишь 21 % покупателей получили в автосалонах только приятные впечатления.
Анализ соответствия стандартам автокомпаний
Автокомпании контролируют выполнение дилерами технологических процессов и их соответствие рекомендованным. Ниже приведен перечень проверяемых процессов:
♦ бухгалтерский учет и отчетность;
♦ база данных клиентов;
♦ рассмотрение жалоб;
♦ маркетинг и стимулирование продаж;
♦ розничные продажи;
♦ выдача нового автомобиля;
♦ гарантия;
♦ заказ и склад запасных частей;
♦ оригинальные запасные части и аксессуары.
Далее приведены нормативные параметры сертификации дилеров (обобщенные по материалам нескольких автокомпаний), служащие контрольным документом для проверки предприятия– претендента в автодилеры на соответствие требованиям автокомпаний по качеству торгового обслуживания и технического сервиса, а также требованиям по охране окружающей среды и техники безопасности.
Претендентам, выдержавшим все параметры качества, вручается сертификат соответствия, дающий право стать официальным дилером. Через три года после получения сертификата соответствия каждый дилер подает заявку на очередной контроль. Он проводится с учетом изменений в требованиях к качеству, определяемых конъюнктурой рынка, изменениями законодательства и инструкций автокомпаний. Эти изменения отражаются в нормативных параметрах.
Выборочными внеочередными проверками автокомпании проверяют, поддерживают ли дилеры критерии качества. Уровень требований при этом превышает международный стандарт ISO 9002 за счет дополнительных требований автокомпаний.
Полученные при проверках результаты анализируются и используются для разработки решений, рекомендаций и необходимых мероприятий.
Предприятие и его территория
Легкость ориентирования клиентов в структуре предприятия:
– размещение и оформление въезда на предприятие и выезда;
– размещение и оформление автостоянки для клиентов;
– размещение и оформление салона по продаже новых и подержанных автомобилей;
– размещение и оформление отдела приема заказов;
– размещение и оформление магазина по продаже запчастей и сопутствующих товаров.
Впервые прибывшие клиенты должны легко распознавать элементы обустройства территории фирмы и ее структурные подразделения: въезд и выезд, автостоянку для клиентов, салон по продаже автомобилей, отдел приема заказов на сервис, магазин запчастей и принадлежностей. Обязательны однозначные указатели. Касса, информационно-справочный стенд и отдел приема заказов должны быть размещены и оформлены в соответствии с рекомендациями автокомпании.
Внешний вид предприятия.
Вид зданий и территории должен оставлять у посетителей благоприятное впечатление.
Идентификация фирменной принадлежности предприятия:
– основные элементы;
– дополнительные элементы.
Для идентификации фирменной принадлежности предприятия должны использоваться типовые основные элементы, рекомендованные автокомпанией.
Размеры автостоянок для клиентов.
Площадь стоянок для автомобилей клиентов должна обеспечивать свободные места в любое время дня и соответствовать размерам продаваемых и обслуживаемых автомобилей. Стоянки должны примыкать к приемным зонам автосалона, сервиса и магазина запчастей. Ответственными за обеспечение клиентов местами на стоянке назначают сервис-менеджера или менеджера по продаже автомобилей.
Информирование клиентов о режиме работы предприятия
Информация о режиме работы подразделений предприятия должна быть доступна для клиентов в любое время суток.
Наличие автоответчика, сообщающего в нерабочее время номер телефона техпомощи.
Информация должна быть достоверной.
Поддержание порядка и чистоты:
– на территории предприятия;
– в помещениях и цехах предприятия;
– в бытовых помещениях.
Отсутствие претензий со стороны клиентов.
Режим работы предприятия с понедельника по пятницу.
Режим работы должен быть общепринятым в данной местности, предприятие должно работать и во второй половине дня. В течение всего рабочего дня заказчики должны иметь возможность сдать свой автомобиль в ремонт, а посетители – осмотреть автосалон, купить запчасти или сопутствующие товары. Мастер-приемщик должен быть на месте с момента начала работы сервисного цеха.
Режим работы предприятия по субботам:
– автосалона;
– сервисной службы;
– магазина запчастей и принадлежностей.
Предприятие должно работать не менее 4 ч, хотя бы в первой половине дня. Обязательно присутствие хотя бы одного мастера-приемщика и одного автомеханика.
Состояние дорожного покрытия дворовых проездов.
Отсутствие претензий со стороны клиентов.
Организационная структура предприятия
Ответственный за рекламу.
Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании.
Ответственный за проведение отзывных акций.
Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании.
Ответственный за охрану окружающей среды.
Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании и законодательству страны.
Ответственный за охрану труда и технику безопасности.
Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании и законодательству страны.
Мастер технического обучения.
Содержание должностной инструкции должно соответствовать рекомендациям автокомпании.
Штат мастеров-приемщиков.
Необходимое количество мастеров-приемщиков определяется по пропускной способности предприятия.
У дилеров с обычной организацией труда на одного мастера-приемщика в день должно приходиться не более 15 сервисных циклов, а у дилеров с бригадной организацией труда не более 12. Фактическое количество сервисных циклов, приходящихся в день на одного мастера-приемщика, не должно превышать указанного норматива.
Проведение телефонного опроса клиентуры
Постсервисный опрос должен проводиться среди физических лиц, являющихся клиентами предприятия.
Анализ результатов телефонного опроса.
Сводка по итогам телефонного опроса должна составляться ежемесячно.
Практическое использование результатов телефонного опроса.
На основании ежемесячно проводимого анализа должны разрабатываться необходимые меры.
Оценка рейтинга предприятия
Регулярная оценка рейтинга обязательна.
Практическое использование результатов оценки рейтинга.
На основании оценки рейтинга предприятия должны разрабатываться, согласовываться и реализовываться меры для повышения качества сервиса.
Проведение дополнительных опросов клиентуры и практическое использование их результатов.
Ознакомительная версия. Доступно 27 страниц из 178
