Риск – неопределенное событие или условие, которое в случае реализации будет иметь отрицательное или положительное влияние на цели проекта (содержание, сроки, стоимость, качество).
Толерантность к риску – готовность организации и стейкхолдеров принимать на себя риск для достижения поставленных целей.
Триггер риска – событие или условие, реализация которого приводит к существенному изменению уровня риска или формально свидетельствует о наступлении риска.
Форвард – соглашение купить/продать некоторые активы (базисные активы) в определенный момент времени в будущем по заранее установленной цене. В отличие от фьючерсов могут заключаться на специфических (не-стандартизированных) условиях и не торгуются на специальных биржах.
Фьючерс – стандартизированное (по объему и качеству поставляемых активов, а также времени, месту и условиям поставки) соглашение купить/продать некоторые активы (базисные активы) в определенный момент времени в будущем по заранее установленной цене, торгуемое на специальных биржах.
Хеджирование – метод передачи риска, основанный на операциях с производными ценными бумагами (фьючерсами, форвардами, опционами и др.), покупка или продажа которых производится таким образом, чтобы изменение денежных потоков от проекта полностью или частично компенсировалось изменением стоимости купленных или проданных производных ценных бумаг.
1. Дайте определение понятиям «риск» и «неопределенность».
2. Перечислите основные цели и задачи управления рисками проекта.
3. Какие основные процессы входят в управление рисками проекта?
4. Что входит в план управления рисками проекта?
5. Перечислите основные подходы и инструменты идентификации рисков.
6. В чем заключается цель качественной оценки рисков проекта?
7. Какие методы могут быть использованы для количественной оценки рисков проекта?
8. В чем заключаются основные преимущества и недостатки различных методов количественной оценки рисков проекта?
9. Что является основными задачами мониторинга рисков проекта?
10. Перечислите основные стратегии и инструменты управления рисками проектами.
1. Айвазян С. А., Мхитарян В. С. Прикладная статистика и основы эконометрики. М.: ЮНИТИ, 1998.
2. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики. М.: Вильямс, 2010.
3. Качалов Р. М. Управление хозяйственным риском. М.: Наука, 2002.
4. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М. В. Грачевой, А. Б. Секерина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
5. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / под ред. А. А. Лобанова, А. В. Чугунова. 4-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
6. AS/NZS 4360. Risk Management. Standards Australia, Sydney, 2004.
7. Chapman R. Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management. Chichester, England: John Wiley & Sons, 2006.
8. Chapman C, Ward S. Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights. 2nd ed. Chichester, England: John Wiley & Sons, 2003.
9. Cooper D., Grey S., Raymond G., Walker P. Project Risk Management Guidelines: Managing Risk in Large Projects and Complex Procurement. Chichester, England: John Wiley & Sons, 2005.
10. Hillson D. Effective Opportunity Management for Projects: Exploiting Positive Risk. N.Y.: Marcel Dekker, 2003.
11. Hillson D. Silver Linings in Every Cloud. Project Manager Today. 2007. February. P. 27–28.
12. ISO 31000:2009. Risk Management – Principles and guidelines.
13. Kendrick T. Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project. 2nd ed. AMACOM. American Management Association, 2009.
14. OGC Management of Risk (MoR): Guidance for Practitioners. L.: Office of Government Commerce, 2002.
15. PMBOK (The Project Management Body of Knowledge) Guide. 4th ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008.
16. PRAM (Project Risk Analysis and Management) Guide. Association for Project Management. L., 1997.
17. The Practice Standard for Project Risk Management. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2009.
18. WEF (The World Economic Forum). Global Risks 2012. 6th ed. 2012.
Глава 14. Управление закупками проекта
Изучив данную главу, вы узнаете:
• как происходит управление закупками проекта;
• основные подходы к организации управления закупками проекта;
• типы контрактов, их преимущества, недостатки и рекомендации по применению;
• как происходит процесс выбора поставщика, критерии и методы оценки поставщиков.
14.1. Что такое управление закупками проекта?
Управление закупками – одна из наиболее важных областей управления проектами, включающая процессы своевременного обеспечения проекта товарами, услугами и результатами, произведенными вне проектной команды. Все возрастающая сложность реализуемых проектов вынуждает руководство проекта увеличивать число работ, передаваемых на выполнение другим организациям. Привлечение сторонних организаций для реализации части работ проекта, с одной стороны, позволяет сократить объем выполняемых работ, сроки и затраты проекта, снизить проектные риски, а с другой стороны, может привести к потере контроля за ходом реализации проекта. Ключевую роль в управлении закупками, как правило, играет менеджер проекта, на которого возложены следующие основные функции:
1. Идентификация рисков и их снижение за счет использования контрактов.
2. Обеспечение соответствия контракта специфическим потребностям проекта.
3. Согласование сроков закупок со сроками реализации проекта.
4. Участие в переговорах по контрактам.
5. Поддержание взаимоотношений с поставщиками.
Менеджер проекта должен быть назначен до подписания контрактов. В противном случае он получит проект, реализация которого уже находится под угрозой из-за контрактов, содержащих неподходящие условия или даже ошибочные технические задания.
Далее определим основные понятия, используемые в этой главе. Под закупкой в данном случае понимается приобретение необходимых для проекта продуктов, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций. Управление закупками – область управления проектами, включающая процессы приобретения необходимых продуктов, услуг или результатов, произведенных за рамками проекта. Контракт (договор) – это обоюдно подписанное соглашение, обязывающее продавца (поставщика или подрядчика) предоставить определенные продукты, услуги или результаты, а покупателя (заказчика) – заплатить за них денежное или иное вознаграждение.
На практике встречаются два основных подхода к организации управления закупками проекта: централизованный и децентрализованный. Централизованный подход предполагает наличие единого органа, обеспечивающего управление закупками всех проектов в рамках организации. Единый орган управления позволяет осуществлять повышенный контроль за составлением контрактов, а также использовать в полной мере накопленный организацией опыт. Основным недостатком централизованного управления закупками являются чрезмерная формализация и бюрократизация закупочной деятельности, не учитывающие специфику и потребности конкретного проекта, что может приводить к затягиванию сроков рассмотрения и подписания контрактов и, как следствие, к срыву сроков проекта. В качестве единого органа управления закупками могут выступать тендерный отдел, отдел организации закупок и др.
