Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 65
Так что неудивительно, что, когда Кевин увидел исследование, посвященное коммерческому обучению, его словно озарило. Он понял, что большая часть проблемы заключалась в том, что торговые представители ADP Dealer Services вели разговор о продукте, а не подводили разговор к продукту. Если компания Dealer Services собиралась заставить клиентов иначе взглянуть на свои решения, в более широком масштабе, то сначала нужно было заставить дилеров иначе взглянуть на затраты, связанные с выбором программного обеспечения. Ведь компания ADP знала о причинах такого выбора, а сами клиенты даже не отдавали себе в этом отчет: пытаясь сэкономить, они тратили деньги на единичные закупки программного обеспечения для отдельных секторов бизнеса, что в итоге приводило к производственной неэффективности и ненужному дублированию. Так что получалось, что они тратили лишние деньги, а вовсе не экономили.
С этими мыслями компания Dealer Services начала разработку коммерческого обучения, совмещая при этом два ключевых момента.
Первый заключался в том, что требовалось придумать лучшую историю. Хотя компания и представляла, какие уникальные преимущества отличают ее от остальных, ей тем не менее нужно было разработать сообщения, которые бы подводили разговор к этим преимуществам, а не вели бы разговор о них с самого начала. Поэтому отделы продаж и маркетинга придумали отличную историю под названием «Общие затраты дилера», основываясь на анализе данных, относящихся к неожиданно дорогостоящему, но при этом скрытому влиянию неэффективных ИТ-систем на общую прибыль дилерского центра. Как они обнаружили, дилерские центры в среднем работают с двенадцатью разными поставщиками, что выливается в 40% лишних затрат – затрат, которых компания ADP Dealer Services могла бы помочь избежать благодаря своему решению, суть которого заключалась в работе с одним поставщиком. Неудивительно, что так же, как в истории с Grainger, основная цель подхода Dealer Services заключалась в том, чтобы добиться отклика и на рациональном, и на эмоциональном уровне. Дилеры были удивлены (и часто весьма встревоженны) тем, что они тратили понапрасну огромные деньги в тот период, когда они меньше всего могли себе это позволить.
Второй ключевой момент для ADP заключался в том, чтобы разработать серию семинаров для клиентов (их назвали мастер-классами по прибыли). Семинары были призваны обеспечить дилеров идеями о том, как управлять бизнесом с большей прибылью. Сущность мастер-классов соответствовала их названию. Эти бесплатные семинары были разработаны специально для того, чтобы помочь клиентам оценить затраты на неэффективную работу, возникающую из-за дублирующих друг друга IT-систем. Акцент делался именно на идее.
Конечно, как вы можете догадаться, семинары тоже были разработаны в соответствии со сценарием коммерческого обучения. Тема, которую ADP Dealer Services не затрагивает в течение первых двух третей семинара, – это ADP Dealer Services. Речь не идет о продавце, речь идет о клиенте. Как и в случае с Grainger, после разогрева наступает очередь переосмысления («решения о покупке программного обеспечения, которые вы принимаете для того, чтобы сэкономить деньги, в действительности заставляют вас тратить лишнее»), затем рационального погружения и эмоционального воздействия, по мере того как компания объясняет, как разрозненные системы влекут за собой разнообразные скрытые затраты, о которых дилеры не подозревали. В итоге это ведет к демонстрации первоклассного решения и обзору того, как уникальные преимущества Dealer Services могут предоставить это решение лучше кого бы то ни было. Это классический пример разговора, ведущего к решению, а не начинающегося с диалога о решении.
Дилеры обожают эти семинары, потому что они дают им именно то, что рекламируется: реализуемые ценные идеи, которыми можно тут же воспользоваться, чтобы сэкономить деньги (включая набор особых знаков, за которыми надо следить, чтобы определить, когда деньги тратятся компанией понапрасну). С точки зрения клиента тот факт, что ADP Dealer Services имеет решение, помогающее реализовать эту идею, – это скорее счастливое совпадение. Такая поддержка не только очень важна для клиентов, она и весьма ценится. Она делает семинар запоминающимся, а в глазах клиентов отличает ADP Dealer Services от конкурентов.
И результаты такого рода изменений посредством коммерческого обучения ошеломляют. В том же году, когда продажи новых автомобилей в США упали на 40%, выручка ADP Dealer Services сократилась только на 4%. Достигли ли они своих целей, касающихся роста? В некотором роде да, с учетом того, что происходило в течение этих трех лет с автомобильной индустрией. Но что более важно, в период, когда единственной возможностью роста было увеличение своего куска пирога (который становился все меньше и меньше), Dealer Services сделала не только это, но и многое другое.
Она выиграла битву не только за долю рынка, но и за «долю сознания», значительно усилив свою роль как лучший источник качественных идей. А все потому, что вместо разговора с клиентами о бизнесе ADP Dealer Services перешла к разговору с клиентами об их бизнесе. Совсем недавно Тереза Рассел, руководитель подразделения продаж в Dealer Services, сказала нам: «Даже с учетом недавнего улучшения ситуации с розничными продажами в автомобильной промышленности информация, которую мы даем на этих семинарах, все так же находит отклик. Вне зависимости от того, пытаются дилеры выжить или – что лучше – развить свой бизнес, они все равно ищут интересные способы лучше управлять своим бизнесом, а это как раз то, что предлагают наши семинары».
Это фантастический пример коммерческого обучения. Единственная значительная возможность постепенно стимулировать рост кроется не в продуктах, которые вы продаете, а в качестве идей, которые вы предлагаете в рамках самой продажи.
Почему адаптация фигурирует как одно из определяющих качеств продавца-Чемпиона? Мы полагаем, что это связано с увеличением покупок, основанных на согласии (то есть потребности в большей организованности внутри компании до совершения покупки), ставших реакцией на стремление продавать клиентам больше комплексных решений. Да, недавний финансовый кризис и экономический спад усилили стремление клиентов избегать рисков, но повышение требований к согласию – тенденция, которую мы отметили задолго до начала кризиса.
Чего действительно хотят те, кто принимает решения
Мы уже обсуждали выводы исследования, посвященного лояльности клиентов. Так, скажем, 53% лояльности клиентов бизнеса B2B – это результат того, как вы продаете, а не того, что вы продаете. В этом исследовании мы отделили ключевых лиц (тех, кто принимает решения) от конечных потребителей и авторитетов (тех, кто влияет на принятие решения, но сам их не принимает). Мы пытались понять, что делает всех этих участников лояльными определенному продавцу.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 65
