Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 69
Клиент остался очень доволен нашим исследованием, причем по целому ряду причин. Прежде всего, в нем отсутствовало какое-либо шаманство. Все было прозрачным. Кроме того, наш подход позволял ему получить план конкретных действий: сократить расходы на формирование осведомленности и использовать свободные деньги на увеличение спроса и стимулирование роста продаж. Однако больше всего клиенту понравился сам механизм работы нашей аналитической модели, который поможет ему делать правильные и систематические предположения, что будет работать, а что нет.
Этот успех по-настоящему меня порадовал. Однако когда к нам обратился с подобным предложением еще один клиент, то беседы с его представительницей, которой было не слишком комфортно иметь дело с математическими выкладками, практически вогнали меня в депрессию. Вот каким образом это происходило. Я описал процесс оптимизации представительнице потенциального клиента, и она попросила меня уточнить, каким образом я обычно создаю кривые расходов и отдачи. Вот наш разговор:
– Мы используем все доступные данные и заполняем пробелы здравыми суждениями. В этом и заключается красота подхода. Он по-настоящему гибок и соединяет фактические данные и здравый смысл.
– У нас нет достаточного объема данных.
– Нет проблем, – продолжил я и рассказал историю о другом клиенте, у которого тоже не было достаточных данных, но это не помешало нам решить проблему.
– То есть вы просто манипулируете с формой этих кривых?
– Если нам недостает данных, мы делаем разумные предположения, которые позволили бы нам их выстроить.
Она немедленно отвергла мой подход и сказала, что ни в коем случае не хотела бы использовать столь ненаучный метод для принятия значительных финансовых решений.
Я спросил ее, что бы сделала она сама при нехватке данных.
Она ответила, что воспользовалась бы одним из традиционных методов приближенного подсчета.
Я был крайне разочарован, потому что знал, что могу помочь ей, но не могу убедить ее в ценности нашего аналитического подхода. Эта компания так и продолжила вкладывать миллионы долларов в маркетинг на основании неверных предпосылок. В частности, она использовала в качестве точки отсчета маркетинговый бюджет предыдущего года и корректировала его на сумму прироста общих корпоративных расходов на следующий год. Это очень распространенный метод, но, как мы уже видели, он далек от оптимального.
Столь неудачный опыт работы с клиентом, не способным увидеть ценность аналитики, в итоге сослужил мне добрую службу. Я обнаружил, что такие люди, как мой первый клиент (которому понравился наш подход), встречаются крайне редко. Большинство компаний не может осознать ценности кривых, создаваемых при отсутствии или нехватке данных. Это кажется им нелогичным. Мне удалось понять причину такой точки зрения. Все дело было в том, что я использовал для расчета суммы затрат научные инструменты – кривые и алгоритмы оптимизации. У клиентов складывалось впечатление, что этот метод предполагает обработку множества данных. Разумеется, когда у вас есть данные, вы их используете. Когда же данных недостает, вы делаете разумные предположения, основанные на имеющейся информации. В сущности, вам приходится заниматься манипуляциями, и некоторых клиентов такое положение вещей, мягко говоря, тревожит.
Поэтому теперь я говорю об этом подходе как об инструменте для принятия решений, требующих ответов на целый ряд вопросов. Ответы даются на основании доступных данных и вашего делового опыта. Что это за вопросы? Те же самые, что вы задаете в процессе создания кривых расходов и отдачи:
• чему равен текущий уровень расходов;
• каким будет уровень осведомленности, если мы вообще не будем тратить на него деньги;
• что произойдет с показателем осведомленности в случае неограниченного бюджета;
• что, с нашей точки зрения, может произойти, если мы изменим величину имеющихся расходов (увеличим или снизим) на X %.
Ответы на эти вопросы предполагают несколько сценариев распределения инвестиций.
Когда я начал позиционировать свой инструмент таким образом, то сопротивление со стороны клиентов резко снизилось. Если они все равно испытывали дискомфорт от того, что им приходится выдвигать предположения при отсутствии данных, я напоминал им: они делают ровно такие же предположения при любом другом подходе – и об этом должен помнить каждый клиент. Например, если вы рассчитываете рекламный бюджет как долю от объема продаж, то предполагаете, что все компании делают то же самое и мыслят так же, как и вы. А это очень опасное предположение.
Инструмент воронки распределения расходов оказался крайне успешным. Думаю, помогли мои объяснения. Но основная причина его успеха заключается в том, что он работает. Создание кривых расходов и отдачи и применение различных сценариев оптимизации, по сути, могут использоваться каждый раз, когда вам нужно принять решение по тем или иным капиталовложениям.
Теперь давайте обсудим, каким образом вы можете распределить свой бюджет по странам и каналам.
Как мы уже видели, вполне возможно принимать грамотные решения в области инвестиций в маркетинговые мероприятия с очень ограниченными данными или даже при их отсутствии. Все, что вам нужно, – это время и возможность поработать над созданием кривых расходов и отдачи. Однако порой у вас нет даже такой возможности. Меня часто просят помочь в решении инвестиционных задач за несколько дней, а то и часов (и при минимальном сотрудничестве со стороны клиента). Но даже в таких обстоятельствах вы можете использовать простой математический аппарат для принятия грамотных решений.
Я работаю с большим количеством крупных международных компаний, которым в какой-то момент в процессе планирования годового бюджета необходимо решить, сколько денег они должны потратить на маркетинговую политику в каждой стране (если у вашей компании нет общемировой деятельности, то замените слово страна на слово отдел или подразделение). Вы можете представить, к каким политическим и организационным дебатам с руководителями подразделений в разных странах обычно приводит то или иное решение. И в этой связи особую важность приобретает наличие у компании прозрачного механизма распределения бюджетов по странам.
Вы можете довольно быстро использовать в практической деятельности следующий простой подход. Его уже применяют и извлекают из него немалую пользу несколько международных компаний из списка Fortune 100.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 69
