«Нет, вы не можете вносить никаких изменений. Вам придется сказать своему клиенту, чтобы он подписал этот контракт в таком виде, как есть. Когда это будет сделано и вы осуществите первоначальный платеж, я перешлю подписанный контракт лорду Астору, который сейчас путешествует на своей яхте по Средиземному морю. Это
он, оказавшись в каком-нибудь порту, будет принимать решение относительно того, подписывать ли ему контракт и продавать ли здание. После этого вам сообщат, состоялась сделка или нет. Вашему клиенту остается лишь ждать нашего решения. Если ему такие условия не подходят – ну, что ж делать».
Я позвонил Голдману и передал все, что сказал мне юрист Астора. Сол в своей неповторимой манере произнес: «Я хочу, чтобы вы вернулись к этому юристу и сказали, что говорили со мной и я попросил вас передать ему следующее: “Сол Голдман говорит, что лорд Астор может взять этот контракт и засунуть его себе в то место, которого не достигает солнечный свет”».
Когда я вернулся и дословно передал послание Голдмана юристу Астора, тот ничем не выдал своих чувств, но, как вы, наверное, догадываетесь, на этом наша встреча прервалась. Я думал, что сделка окончательно расстроилась, но по прошествии приблизительно месяца брокер Астора обратился ко мне повторно, и дискуссия возобновилась. В итоге мы купили это здание за меньшие деньги, чем предполагалось изначально, при этом в контракт были внесены все изменения, которые мы хотели туда внести.
Отказавшись идти на компромисс или реагировать на деспотичное поведение другой стороны, мы одержали победу. В данной ситуации реакция Голдмана была уместна, поскольку другая сторона пыталась навязать нам неприемлемые условия. Вот вам хороший пример того, когда и как имеет смысл использовать стратегию грубости. Когда мы поняли, что сделка не состоится из-за неприемлемых условий, навязываемых нам продавцом, то сочли, что нам нечего терять и единственная возможность в сложившейся ситуации – продемонстрировать, что мы тоже можем быть грубыми. Мы не сдались и впоследствии заключили сделку на более выгодных условиях.
Что нужно делать, если вы решили использовать стратегию грубости
Конечно, в каждой переговорной ситуации дискуссия проходит по-своему, и вам следует самим определять, насколько грубыми с представителями другой стороны вы будете. Я предлагаю десять различных стратегий и советов:
1. Задайте тон.
2. Не отвечайте.
3. Не идите на уступки.
4. Метьте высоко.
5. Оставляйте как можно больше свободы для маневра.
6. Не поддавайтесь на простые решения.
7. Обменивайте незначительные пункты на серьезные.
8. Используйте крайние сроки.
9. Будьте терпеливы и скупы.
10. Настаивайте на изменениях с осторожностью.
Позвольте мне более подробно охарактеризовать каждый из пунктов.
1. Задайте тон. Голдман адекватно ответил адвокату Астора. Другая сторона задала тон – недоброжелательный, деспотичный и категорически неуступчивый, – ну и мы ответили в такой же манере, использовав стратегию грубости. Смысл был таков: нам не нравится то, как вы собираетесь вести бизнес. Так нечестно. Но раз вы задали такой тон, мы будем играть по вашим правилам. Если хотите быть грубыми – мы покажем, что можем быть такими же.
Другая сторона могла по какой-то причине не желать вести дела с Солом Голдманом. Но я сконцентрировал все свое внимание на этой сделке. Я понимал, что, нравится им это или нет, они все же возьмут у Голдмана деньги в обмен на здание, если никто не предложит им больше. Если вы совершили сделку, то не так уж важно, каким образом вы это сделали. Вы можете заключить ее, используя множество различных подходов. Конечно, всегда приятнее, когда сделка является результатом дружественного, открытого диалога. Но, как я говорил, люди все разные, и вам придется быть готовыми к тому, чтобы задавать тон переговоров или принимать тот, который задали ваши оппоненты. Возможно, в данном конкретном случае люди Астора поняли, что требовали за здание слишком много и им не удастся найти покупателя, который согласится на такую цену. Или, возможно, они почувствовали, что на рынке ожидается снижение цен. Мы никогда не узнаем, чем они руководствовались, но это и неважно. Вследствие применения стратегии грубости мы заключили сделку на лучших условиях, чем могли бы заключить, притворившись эдакими милашками.
Всегда важно контролировать ситуацию. Лучше, когда тон задаете вы. Но если вы ведете себя как Славный Малый, а другая сторона проявляет недоброжелательность, значит, ваш дружелюбный тон не работает и придется настроиться на новый лад. Если другая сторона настроена недружественно, играйте по ее правилам и не дайте себя запугать.
2. Не отвечайте. Не давайте объяснений. Когда вы используете стратегию грубости, то чем меньше говорите, тем лучше. Та сторона, которая произносит больше слов, находится в проигрышной позиции – ведь тем самым она выдает свои намерения.
Раз уж собрались использовать стратегию грубости, вы должны продемонстрировать решимость ни при каких обстоятельствах не сходить со своей позиции. И не нужно это объяснять.
Однажды Сол Голдман преподал мне урок применения стратегии грубости, которого я никогда не забуду. Он подписал контракт на покупку жилого здания и выслал продавцу задаток в размере $250 000. Хотя сделка была заключена всего три недели назад, Сол решил отказаться от нее. Но выставил свой контракт на продажу, и брокер нашел синдикатора, который был готов перекупить контракт и заплатить Голдману $750 000. То есть чистая прибыль Сола составляла $500 000. Во время встречи по поводу передачи контракта, которая происходила в моем офисе, вдруг возникли непредвиденные расходы в размере $20 000. Синдикатор сказал, что заплатит половину, если вторую заплатит Голдман. Я пошел в офис Сола и спросил его, что мне делать. Он ответил: «Джордж, ты же знаешь – я могу растранжирить $10 000 за пять минут, но, если продемонстрирую слабость, этот синдикатор будет вести переговоры до бесконечности. У меня нет времени. Я хочу, чтобы вы вернулись и сказали ему, что я не скину ни цента». Я сказал: «Сол, из-за $10 000 вы можете потерять $250 000 задатка и $500 000 прибыли. Вы уверены, что это разумно?» Он ответил: «Сделайте так, как я говорю, и скажите синдикатору, что если он не примет решение в течение пяти минут, то может убираться из вашего офиса». Я вернулся в свой офис и передал синдикатору в точности то, что сказал Голдман. Синдикатор пришел в ярость. Он спросил: «Вы хотите сказать, что ваш клиент готов потерять $500 000 прибыли из-за каких-то $10 000?» Я ответил: «Именно об этом я и говорю, и у вас есть ровно пять минут на принятие решения». И вышел из офиса. Далее последовали самые долгие пять минут в моей жизни. Когда я вернулся в офис, синдикатор сказал, что готов заключить сделку и взять на себя все $20 000 расходов. После этого
