Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 62
«Мы не можем и дальше вкладывать деньги в этот проект».
«Дипломат из меня никудышный».
Есть три основных вопроса, позволяющих оспорить категорические
высказывания:
«Кто это сказал?»
«Ну и что? Что из этого следует?»
«Почему бы и нет?»
Выбор зависит от контекста. (Мы не советуем вам задавать второй вопрос своему начальнику!)
__________________________________________________________________________
«Должен», «обязан», «следует», «необходимо» — все эти и подобные им слова указывают на проявления некоего правила, нормы, а это может оказаться ограничивающей ментальной моделью. Вот несколько примеров:
«Необходимо урезать расходы по проекту А».
«Вам следует принимать это лекарство».
«На работу нужно приходить в строгом костюме».
«Вы должны ей сказать».
Попытайтесь оспорить, поставить под сомнение эти высказывания, задавая вопрос: «А что случится, если я этого не сделаю?»
Это полезный вопрос, потому что позволяет выявить предполагаемые последствия несоблюдения правила, нормы. Правило может быть вполне обоснованным, но всегда есть смысл поставить его под вопрос, пусть даже молча, про себя.
Другой способ обращения с повелительным наклонением заключается в том, чтобы про себя заменить его на сослагательное («могли бы») и прочувствовать разницу.
В результате «Я обязан урезать расходы» превратится в «Я мог бы сократить расходы». Принуждение ушло, и перед вами теперь выбор, а не нудная обязанность.
Соответственно, выражения «не следует», «не должны» и «воздержитесь» также указывают на норму. Чтобы выяснить возможные последствия, задайте проверочный вопрос: «А что случится, если я это сделаю? Запрет может оказаться вполне разумным и обоснованным, а последствия его нарушения — нежелательными, но все-таки следует проверить.
«Вы не сможете» — это еще одно выражение, указывающее на ограничивающую ментальную модель. В ответ нужно задать основной вопрос: «Что мне помешает?»
Такие выражения, как «следует», «должен», «не следует», «не можете» известны в лингвистике как модальные операторы. Мы рекомендуем вам завести «капканы» для «отлавливания» модальных операторов, потому что они устанавливают границы и зачастую маскируют ограничивающие ментальные модели.
Наконец, как это ни парадоксально, есть целый класс слов, называемых лингвистическими универсалиями, такие как: «все», «каждый», «никогда», «всегда» «никто» и «любой». Это обобщения, указывающие на отсутствие исключений, но исключения есть всегда.
Вот несколько примеров:
«Все делают так».
«Никогда так не говори».
«Мы всегда делали это так».
«Никто еще никогда не возражал».
Универсалии ограничивают нас, потому что, если принять их буквально, они лишают права выбора и поиска других возможностей. Услышав такое универсальное обобщение, сразу задавайте вопрос о возможности исключений.
Ментальные модели
как точка приложения рычага
Бизнес структурируется ментальными моделями участвующих в нем людей. Создавая реальный мир, мы отталкиваемся от наших идей. Структура системы может порождать проблемы, но их решение всегда должно сопровождаться вопросом о ментальных моделях тех, кто управляет этим бизнесом. Изменение ментальной модели зачастую оказывается тем рычагом, который обеспечивает прорыв.
Вот пример. Фирма, производящая электротехническое оборудование, изменила систему обработки заказов. Теперь она работала более гладко и (по мнению разработчиков) даже сократила время между получением заказа и доставкой продукции. Однако жалоб на несвоевременность поставок стало больше, а не меньше. Это был тревожный сигнал.
Обычно заказы исполняли в течение двух дней после получения. Запасов было достаточно, так что задержки из-за отсутствия нужной продукции быть не могло. Руководство пыталось понять, что происходит, и решило улучшить и без того эффективную работу отдела обработки заказов. Но когда они рассмотрели его деятельность как часть общей системы, то обнаружили любопытные вещи. Поступающие заказы подлежали проверке. Если она проходила гладко, их передавали в производство для выполнения. Если же появлялись вопросы, то для их прояснения требовалось время. Значительная часть вопросов была связана с проверкой кредитоспособности заказчиков. Однако возникавшие в связи этим задержки не были видны, потому что в отчетах отдела такие заказы фигурировали как «обработанные», хотя это не соответствовало действительности.
Когда руководство занялось этими случаями, то обнаружило, что число их весьма велико, а это существенно удлиняет среднее время выполнения заказов. При этом оказалось, что более 90% проходивших проверку в конечном итоге подтвердили свою кредитоспособность. Из этого следовало, что проблема совсем не в людях, — они работали изо всех сил. «Узким местом», ограничивающим пропускную способность системы выполнения заказов, были слишком строгие правила принятия решений о предоставлении кредита. Таким образом, они оказались точкой приложения рычага. Смягчив эти правила, компания резко сократила число клиентов, ожидающих кредита, и, соответственно, резко снизила среднее время выполнения заказов. Но при этом сомнительные с точки зрения оплаты заказы жестко отсекались, так что количество невыплат не возросло.
В данном случае точкой приложения рычага были критерии предоставления кредита. К тому же «узкое место» оказалось трудно найти, так как заказы, ожидавшие одобрения кредита, числились как «обработанные», поэтому второй точкой приложения рычага стал критерий того, что считать «обработанным заказом». Все, что вы видите и, следовательно, на что можете воздействовать в системе, зависит от того, что и как вы измеряете. Когда некий элемент остается неизмеренным, он незаметен, хотя продолжает влиять на систему.
Если результатом решения проблемы не стало изменение ментальных моделей, можно считать, что она решена не полностью. Учимся ли мы на собственном опыте? Только в том случае, когда он заставляет нас переоценить свои ментальные модели. Какими же они должны быть?
Что значит иметь жесткие, ограничивающие ментальные модели
1. Если вы настаивайте на том. что ваши идеи полностью соответствуют реальности.
2. Если у вас узкий круг интересов, который исключает приобретение опыта.
3. Если вы не допускаете ни малейшей неопределенности и стараетесь как можно быстрее делать выводы.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 62
