Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 98
a) только в день свадьбы;
b) две недели;
c) три дня.
Глава 12
Закон Юкона, или Как стать более решительным
Я убежден, что к вопросу жесткости в переговорах практики относятся недостаточно серьезно. Как и с классиками литературы, которых чаще цитируют, чем читают, и чьи книги большинство населения знает только по экранизациям, о жесткости в переговорах чаще говорят, чем ее практикуют. Большинству знаком только вводящий в заблуждение голливудский имидж молодцов и девиц, воплощающих представления сценаристов о том, что такое жесткость, несгибаемость и крутизна.
В этой главе я ратую за твердость и несгибаемость в отстаивании своей позиции — а не за так называемую жесткую манеру ведения переговоров, которая чаще всего оказывается напористым хамством. Позднее мы еще поговорим о такой показной жесткости и о том, как с ней бороться.
Жесткость — предмет непростой.
В обыденном представлении жесткость — обязательный атрибут прирожденного переговорщика. Считается, что она у человека либо есть, либо нет. Как сказал мне один инструктор по «жестким продажам» в Австралии, «из уток невозможно сделать орлов».
Познакомьтесь: Джо. Ведущий торговый представитель фирмы-производителя газированных напитков. Он ведет переговоры с крупнейшими торговыми сетями и наделен правом заключать сделки по той цене, которую считает наиболее подходящей в каждом конкретном случае.
Он продает миллионы банок газировки за раз. У его компании нет недостатка в серьезных конкурентах, и на Джо постоянно давят клиенты, пытающиеся сбить с цены пенни там и пенни тут. Ему беспрестанно пытаются внушить, что его конкуренты идут покупателям навстречу и что, если он не сделает того же, его товар исчезнет из крупных магазинов.
Смотреть, как он ведет переговоры в таких условиях, — урок настоящего профессионализма. Он не проявляет никаких эмоций, выслушивая плохие новости, угрозы или леденящие душу истории о том, что сделали или собираются сделать сети-покупатели с его брендом.
Говорит он очень мягким тоном, и умудряется одновременно кивать головой, слушая покупателя-оптовика, и улыбаться, произнося «нет» в ответ на очередное наглое предложение.
Судя по всему, тактика закупщиков «давить и жать, пока не запищит» с большинством поставщиков срабатывает.
Они вряд ли были бы крупнейшими ритейлорами, если бы не оказывались чаще правы, чем наоборот. Проблема лишь в том, что, пытаясь прижать Джо, они никак не могут добиться своего.
Джо знает, что, как только он начнет соревноваться со своими конкурентами за право быстрее сбить свою цену, он станет таким же середняком, как и они. И, что еще хуже, все вместе они начнут катиться вниз — туда, откуда кое-кто уже; никогда не выберется.
К счастью, компания Джо считает, что необходимо поддерживать высокий статус и не зависеть от лояльности к ней той или иной торговой сети. Таким образом им удается поддерживать стойкий спрос на свой продукт — а где есть спрос, будет и предложение. Если одна сеть не берет этот товар, его купят другие. К тому же менеджеры магазинов на местах не любят проигрывать своим менее щепетильным конкурентам из-за отсутствия популярных продуктов, которые главный офис отказывается приобретать, — а потому у них есть стимул давить на свой главный офис, пока поставки не возобновятся.
Джо никогда не ведет себя так, словно он зависит от настроения закупщиков. Ведя переговоры, он никогда не забывает, что представляет крупную коммерческую структуру, а его товар пользуется устойчивой популярностью у потребителей.
Когда покупатели пытаются убедить его, что сбросить пенни с цены упаковки напитка абсолютно необходимо (в конце концов это их работа), Джо не забывает о том, что потребитель, покупающий банку газировки для своей детворы, вряд ли делает это потому, что хочет сэкономить одну двенадцатую пенса на баночке. (Это при условии, что магазин «спустит» полученную скидку до уровня конечного потребителя, а не положит ее в банк как чистую прибыль — что более вероятно.) Истина состоит в том, что дети любят напиток его фирмы достаточно сильно для того, чтобы выклянчить у родителей баночку-другую.
Джо прекрасно осознает, почему потребители покупают напитки его компании. Это дает ему достаточно уверенности для того, чтобы не сломаться под яростным напором агрессивных закупщиков. Однако этого еще недостаточно для того, чтобы диктовать свои условия. Но такое понимание уже позволяет ему начинать переговоры с определенной степенью готовности.
Джо занимает твердую позицию в отношении своих цен, и его уступки минимальны. Если закупщик хочет получить скидку в один пенни за упаковку, то за это должен предложить Джо что-то взамен. Джо годами вырабатывал свой стиль общения, и большинство оптовиков знают, что напугать его непросто, однако это не мешает им время от времени пытаться это сделать.
Как поведете себя вы, когда покупатель прижмет вас классическим категоричным заявлением «Так не пойдет»?
Сдадитесь ли вы или не станете поддаваться панике?
Ответ на этот вопрос отчасти касается только вас — вашего продвижения по служебной лестнице, материального благосостояния, да и вообще ощущения личного благополучия. Однако он представляет интерес и для компании в целом, потому что многие ее сотрудники, для которых их благосостояние ничуть не менее важно, чем ваше для вас, зависят от умения переговорщика делать свое дело.
Что бы там ни думали ваши боссы о вас лично, можете быть уверены на все двести процентов, что они хотят видеть в вас следующие качества: умение добывать для компании большие заказы и умение не сгибаться под давлением агрессивных оптовиков.
Каждый пенни, который вы без всякой борьбы сбрасываете с цены упаковки, это деньги, которые уже не пойдут на очередное увеличение зарплаты ваших боссов — а может статься и так, что ни зарплаты, ни рабочего места у них не останется. В убыточной компании никто не может быть в выигрыше, а каждый шаг, который вы делаете в ценовых уступках, — это еще один шаг по направлению к банкротству.
Не утешайте себя тем, что потерянный вами пенни — это не стоящая упоминания мелочь. Отдел перевозок потеряет свой пенни на ремонте машин, цеха уступят пенни на зарплате, бухгалтерия добавит к потерям свой пенни, списав безнадежные долги, и т. д.
Никому при этом и в голову не придет, что такие шаги могут хоть как-то повлиять на благополучие компании. Они действительно ничего не значат — взятые по отдельности. Однако в сумме привычка сорить мелкой монетой может привести вашу компанию к банкротству.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 98
