Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

В этом подходе мне нравится то, что замечательная рабочая среда сама по себе становится хорошим мотиватором: все усилия подкрепляют друг друга, помогая создать организацию, где царят творчество, радость, упорный труд и продуктивный настрой.

Если вы верите в достоинства рода людского, стройте работу на основе этой веры.

Организация Great Place to Work Institute более 30 раз называла Google лучшим работодателем. Мы получали сотни других наград от организаций, защищающих интересы женщин, афроамериканцев, ветеранов военной службы и других групп людей, правительственных и общественных организаций. В списке лучших мест для работы мы не первые, но и никогда не будем среди последних. И, конечно, мы такие не единственные.

Но кое-что отличает Google от прочих: тот факт, что мы действуем масштабно и создаем системы, которые обслуживают 2 млрд пользователей так же надежно и рационально, как и 10. Наши инновации в области управления персоналом стали возможными благодаря прозорливым отцам-основателям, стражам корпоративной культуры, глубоким научным исследованиям, а также творческим находкам других компаний и государственных органов. Тысячи гуглеров строили компанию, в которой сами пожелали работать; они подтолкнули нас к поиску еще более творческих и справедливых кадровых решений; гуглеры заставляли нас постоянно ощущать свою ответственность. А воспитать в себе смирение мне помог опыт работы с коллегами и командой People Operations — людьми вдохновенными, творческими и преданными своему делу настолько, что я могу лишь мечтать стать с ними на равных. Каждый день, работая рядом с ними, я обретаю вдохновение.

Каждый год наш комплекс посещают десятки тысяч людей. Они спрашивают: «Почему люди здесь кажутся такими счастливыми?», «В чем секрет Google?», «Что мне сделать, чтобы и моя компания устремилась к прогрессу?»

Ответ — в ваших руках.

Правила работы

Сделайте свою работу осмысленной.

Доверяйте своим людям.

Нанимайте только тех, кто лучше вас.

Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью».

Сосредоточьтесь на «двух хвостах».

Будьте бережливым и щедрым.

Не платите по справедливости.

Подталкивайте.

Руководите растущими ожиданиями.

Получайте удовольствие! А потом вернитесь в пункт 1 и начинайте сначала.

Послесловие только для фанатов HR

Как создать первую в мире команду People Operations

Концептуальный проект отдела кадров нового типа

Некоторых читателей может заинтересовать, как все происходит в Google. Политика работы с персоналом исходит от наших основателей, но обеспечить, чтобы реалии соответствовали мечте и даже ее превосходили, — обязанность команды People Operations.

До 2006 г. эта команда носила название «Управление персоналом» (Human Resources), а должность, на которую меня пригласили, именовалась «вице-президент по управлению персоналом» (Vice President of Human Resources). Но когда я получил письмо с предложением о работе, название вакансии звучало как «вице-президент по операциям с людьми» (Vice President of People Operations). Сегодня это может показаться странным, но подобный поворот событий меня не удивил.

Те, кто занимает руководящие должности, обычно терпят крах минимум один раз из трех, а я, только недавно вступив в брак, должен был перевезти семью из Нью-Йорка в Калифорнию и работать в организации, которую мой руководитель отдела в GE назвал «симпатичной маленькой компанией». Я боялся, что эксцентричное название должности типа «операции с людьми» существенно затруднит мне поиск новой работы, если дела пойдут неважно.

Я позвонил Шоне Браун, в то время старшему вице-президенту Google по операционной деятельности (которая ранее была партнером в McKinsey и обладателем стипендии Родса в Оксфорде), и спросил, нельзя ли мне называться­ по-прежнему. Признаюсь в этом впервые: тогда я не сказал ей, в чем была причина.

Шона объяснила, что в Google традиционный деловой сленг не в почете. Термин HR здесь воспринимается как нечто административно-бюрократическое. А «операции» вызывают доверие у инженеров как нечто помогающее добиться результата. И, что особо важно для вакансии в сфере управления персоналом, «операции» также предполагают, что я должен разбираться в математике!

Мы с Шоной сошлись на том, что я начну с титула People Operations, а через полгода, если пожелаю, можно будет вернуться к HR.

Вступив в должность, я встретился с глазу на глаз с каждым из 12 топ-менеджеров Google, чтобы представиться и понять их нужды. Урс Хольцль (см. главу 4) был в то время старшим вице-президентом по инфраструктуре и одним из первой десятки сотрудников, нанятых Google. Он был блестящим профессором в области компьютерных технологий и уже успел основать и продать один стартап — Animorphic Systems. Урса переманили с преподавательской должности, чтобы он занялся проектированием и созданием дата-центров Google — великое дело, если принять во внимание, что Google выполняет резервное копирование интернета!

Во время первой нашей встречи Урс пожал мне руку, взглянул на мое резюме и сказал: «Отличное название».

Название я так и не изменил.

Начиная с того дня мы строили People Operations на базе четырех основных принципов.

1.-Стремиться достичь нирваны.

2.-Использовать данные для предсказания и формирования будущего.

3.-Неуклонно совершенствоваться.

4.-Делать ставку на нетрадиционные команды.

Стремиться достичь нирваны

Для профессионалов-кадровиков, которые читают эту книгу, большинство того, чем мы занимаемся в Google, может прозвучать как попытка достичь нирваны — почти недостижимого идеала. А начиналось все очень просто.

Я шел на первую встречу один на один с Эриком Шмидтом, полный грандиозных идей по поводу разного рода программ, с помощью которых можно усовершенствовать управление карьерным продвижением и помочь руководителям высшего звена в профессиональном развитии. Но мое стратегические­ видение Эрика не слишком заинтересовало. У него были более насущные проблемы.

Персонал компании вырос с 3000 человек в 2004 г. до 5700 в 2005 г. А в следующем году, как считал Эрик, ожидались приход новых кадров и расширение компании до почти 10 700 сотрудников. Вместо 50 человек нужно было нанимать каждую неделю по сотне, при этом без ущерба качеству. Это был крупнейший кадровый вызов для компании.

Я совершил ошибку дилетанта. Прежде чем обратиться к своим эзотерическим идеям, Эрику и People Operations нужно было найти решение важнейшей проблемы. Я узнал, что, дабы иметь привилегию работать в приятном окружении из футуристических фильмов, нужно сначала завоевать доверие организации.