Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119

Мастер предложил следующий комментарий:

«Сегодняшнее занятие было посвящено тому, как написать рабочий стандарт, чтобы устранить мýда, мýра и мýри (потери, нерегулярность, напряжение). Я понял, что до сих пор позволял операторам работать так, как им хотелось, но каждый раз после их вмешательства появлялись отклонения в качестве и не соблюдались ключевые параметры. Когда отсутствовал человек, ответственный за ту или иную работу, никто не мог его заменить. Поэтому я понял, насколько было важно выработать рабочие стандарты и как трудно обсуждать с людьми правильную процедуру. Теперь следование рабочему стандарту будет основным правилом моей работы. Каждый раз, когда возникает проблема, я буду искать первопричину; мне надо проверить, возникла ли она из-за нарушений рабочим стандарта или появилась потому, что стандарт был неадекватен, или же потому, что в него не были включены важные точки контроля. Таким образом, рабочий стандарт должен стать отправным моментом кайдзен».

Через шесть месяцев после начала занятий по анализу стандартов, которые проводятся в компании Tokai Shin-ei в выходные дни, уровень брака снизился на 75 %. Продолжительность сверхурочного времени также сократилась. Более важно то, что хотя объем продаж за это время снизился, прибыль все же возросла. Это произошло потому, что ряд работ, прежде выполняемых опытными операторами, теперь осуществляли те, кто был занят неполный день. Им были поручены и многие виды операций в ночную смену. Что позволило провести это перераспределение рабочей силы? Стандартизация рабочих процедур. Компания Tokai Shin-ei достигла всех этих улучшений, не вкладывая капитал в какое-либо новое оборудование и не нанимая новых людей.

Большинство проблем в гемба можно решить, если:

а) соблюдаются пять принципов гемба или

б) систематически собираются и анализируются данные.

Некоторые вопросы можно легко идентифицировать и решить, если вовремя побеспокоиться и сразу отправиться в гемба. Там надо находиться в течение пяти минут и продолжать спрашивать «почему?» до тех пор, пока не удастся выяснить первопричины проблем. В таких случаях наблюдение – ключ к их решению, которое можно выработать на месте в режиме реального времени. Этим способом может быть решено большинство проблем в гемба, однако некоторые из них требуют сбора данных и определенного времени.

На данном примере показано, как решались вопросы производственной безопасности в аргентинской компании Tres Cruces Cold Storage Plant, которая занималась производством сосисок, ветчины и салями без оболочки. С января 1993 года по май 1994 года здесь произошло 27 несчастных случаев, что привело к потере 78 человеко-дней. Компания создала группу, состоящую из мастера и трех рабочих, занимающихся приемом сырья на складе. Они должны были предложить меры по обеспечению производственной безопасности, чтобы уменьшить количество несчастных случаев при разгрузке и транспортировке мяса, вес которого ежедневно составлял примерно сто тонн.

Группа начала заниматься своим проектом, собирая информацию, связанную с несчастными случаями. Так как в то время не происходил систематический сбор данных, удалось обнаружить лишь информацию, относящуюся к периоду после 1993 года. Группа выявила, что в 52 % несчастных случаев у персонала были обнаружены синяки на коже, в 33 % – порезы, а в 15 % – другие типы ран.

Для лучшего понимания ситуации члены группы провели «мозговой штурм», целью которого было определение причин наиболее часто повторяющихся несчастных случаев. Для операторов они разработали форму «Сообщение об угрозе», чтобы ее можно было представлять в течение четырех недель каждый раз, когда операторы могли быть обеспокоены ситуациями, похожими на несчастные случаи. Тем самым создавалась база данных для анализа.

Такие «Сообщения об угрозе» часто используются, чтобы информировать о ситуациях в японской гемба, близких к критическим. (См. рис. 27.1 и 27.2 с типичными примерами).

Количество и типы сообщений об угрозе, зарегистрированных в течение этих четырех недель в компании Tres Cruces, представлены в табл. 7.

На основе полученных наблюдений группа кайдзен смогла идентифицировать основные несчастные случаи и отследить периодичность их возникновения, а также представить результаты на диаграмме Парето (рис. 28). Как только группа получила информацию о сущности и периодичности возникновения несчастных случаев, она смогла проанализировать возможные причины. Команда разработала диаграмму причин и результатов, которая представлена на рис. 29.

В результате полученных данных команда кайдзен в компании Tres Cruces составила план из десяти нижеследующих пунктов:

1. Отремонтировать электрический подъемник.

2. Попросить поставщика туш разделять их на четыре части перед отгрузкой вместо того, чтобы заниматься этим внутри грузовика.

3. Посоветовать поставщику туш доставлять свиные туши без голов.

4. Закрывать дверь камеры для хранения свиных туш при разгрузке автомобиля с говяжьими тушами.

5. Предоставить операторам индивидуальные средства защиты (например противоударные шлемы).

6. Заменить крюк электрического подъемника.

7. Обеспечить защитные покрытия на погрузочно-разгрузочной площадке.

8. Улучшить способ мытья пола в помещении.

9. Устранить производственные операции по очистке туш в авторефрижераторе.

10. Использовать передвижную конвейерную линию, чтобы выгружать из авторефрижератора жир, мышцы и очищенную от костей говядину.

Снижение числа сообщений об угрозе, представленных с мая 1994 года, стало хорошим индикатором успеха данного проекта (см. рис. 30).

В качестве усилий по кайдзен в Tres Cruces были стандартизированы нижеследующие аспекты деятельности/процедуры:

• сообщение об угрозе;

• мероприятия поставщика по разделке туш на четыре части;

• процедура мытья пола производственного участка;

• использование конвейерной линии.

В развитие проекта кайдзен был предприняты нижеследующие действия:

Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 119