Таблица 2.
Причины неудач ИТ-проектов и способы их предотвращения
Рассматривая проблемы при внедрении ИТ-проекта, следует разделять проблемы:
• на этапе принятия решения о внедрении ИТ и выбора программного продукта;
• на этапе планирования ИТ-проекта;
• на этапе внедрения ИТ.
На этапе принятия решения часто возникает отсутствие у руководства целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий. При выборе системы и функциональных возможностей не учитывается масштаб бизнеса предприятия. В случае, когда масштаб бизнеса предприятия превосходит функциональные возможности системы, целесообразность внедрения становится сомнительной. В противном случае возникает необходимость лишних организационных и процессных преобразований в компании, обусловленных внедрением излишней функциональности системы.
При выборе системы руководством не всегда учитывается отраслевая специфика бизнеса, которая в значительной степени влияет на выбор информационных технологий. Переоценка заказчиком возможностей будущей информационной системы также влечет за собой определенные риски.
Эффективным способом устранения множества проблем на этапе принятия решения о выборе и целесообразности внедрения ИТ является проведение обследования предприятия на предмет выявления и документирования первоочередных задач, которые должна выполнять новая технология или система. Целесообразны определение структуры и исходного состояния объекта автоматизации, определение масштабов и сложности внедрения ИТ.
На этапе планирования проекта характерными ошибками являются ошибочное планирование сроков внедрения системы, сроков окупаемости системы и общей стоимости ИТ-проекта, составление неэффективного организационного плана внедрения, некорректного распределения ресурсов, выбора малоэффективных способов контроля результатов работы команды.
На этапе внедрения ИТ выявлено наибольшее количество проблемных областей, а именно:
• отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес-процессов или их недостаточная формализация;
• отсутствие в компании единой нормативно-методологической базы;
• увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в процессе внедрения или после его завершения;
• неучастие в проекте руководителей высшего звена, отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников проекта (финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта и прочих);
• сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям;
• несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в учетно-управленческой системе;
• затрудненная интеграция ИТ-системы с уже имеющимися на предприятии системами автоматизации управления.
Для избегания критичных проблем и достижения успеха проекта необходимо понять, что будет сделано в проекте и чего делаться не будет. Большинству руководителей ИТ-проектов знакома ситуация, когда функциональные заказчики начинают говорить, что функциональность, которая ранее была не нужна, вдруг оказывается срочно необходимой. Это обычно приводит к нарушению намеченного плана работ и является результатом недостаточной предварительной работы с функциональными заказчиками.
Более того, даже если требования и спецификации хорошо продуманы и задокументированы, по мере продвижения проекта все равно возникнут непредвиденные обстоятельства и решения. Поэтому важно с самого начала договориться, по крайней мере по поводу крупных модулей системы, и подписать соответствующее соглашение. Требования к проекту и спецификации должны быть одобрены бизнес-отделами, проблемы которых данный ИТ-проект и призван решить.
Вовлеченность сотрудников
Часто ответственность за ИТ-проект полностью перекладывается на ИТ-отдел, потому что заказчики находятся в плену иллюзии: «закончите полностью – тогда покажете».
Когда ИТ-проекты идут таким образом, они редко соответствуют запросам заказчиков. Дело не только в заказчиках, организационная вина ИТ-отделов тут тоже есть. Руководители проектов должны понять, что в их собственных интересах выстроить свои процессы, гарантируя максимальное вовлечение заказчиков в процесс работы над проектом. Отсутствие такой организации обязательно снизит коэффициент удовлетворенности.
ИТ не должна инициировать никакие проекты без гарантии вовлеченности функциональных заказчиков и необходимого времени для их участия в проекте. Топ-менеджмент компании должен организовать процессы таким образом, чтобы все стороны, участвующие в проекте, разделили ответственность за проект.
Внедрение нового приложения несет в себе больший потенциальный риск для эффективности бизнеса, чем обновление существующей системы. К рискам конкретного проекта относят риски, связанные с поставщиками ПО, например возможность поставщиков обеспечить оговоренную производительность или необходимость привлечения других поставщиков. Обстоятельства внутри компании-поставщика могут измениться. Например, на половине проекта поставщик может принять решение снять с производства линию аппаратного обеспечения, которая используется для данного проекта. Кроме того, к рискам конкретного проекта относят возможности потери ключевых специалистов.
Измерение результативности проекта
Аккуратная отчетность по проекту – это звучит просто, но на деле оказывается немалой проблемой. Реальность такова, что отчеты о статусе ИТ-проектов чрезмерно оптимистичны. Главная проблема здесь в том, что приукрашенный отчет гораздо удобнее для всех отделов, так как дает чувство устойчивого прогресса. Однако большинство сложностей, с которыми сталкиваются ИТ-проекты, можно преодолеть различными управленческими решениями. По мере того как проблемы возникают, менеджмент будет искать способы уменьшить негативные последствия и устранить источник этих проблем, однако давление, которое развивается в эти моменты, чаще всего изменяет ход проекта.
Для обеспечения успеха проекта сформулируем критические факторы успеха (КФУ) ИТ-проекта, то есть факторы, реализация которых позволит выполнить ИТ-проект в срок, в рамках бюджета, с заданным качеством:
