Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 43
Каролина обернулась к Эрику.
– Не расскажете ли, в чем проблема?
– Да в том, что я не могу найти общего языка с Пером. Он так возгордился успехами своего детища, что не хочет признать очевидное: мы не готовы к следующему шагу. Да, он изобрел овсяное молоко. Но чего стоит самый великий продукт, если мы не в силах поставлять его точно в срок крупным торговым сетям? У нас серьезные проблемы с логистикой, а он отказывается их признавать. Я попробовал объяснить, но мы явно не понимаем друг друга.
– Пер – не первый ученый и не первый бизнесмен, который убежден: его бизнес идет настолько хорошо, что менять решительно нечего. Симптомы классические – отказ воспринимать негативную информацию, особенно тогда, когда успех очевиден и все засыпают его похвалами. Это называется нарциссическим отрицанием реальности.
– Но Перу самолюбование совершенно не свойственно.
– Все мы этим грешим. Человек видит себя в зеркале успеха и теряет представление о действительности. Лучший способ привести Пера в чувство – предложить ему факты, ту объективную данность, с которой его научный ум привык иметь дело. Откройте ему жестокую правду, объясните, чем все может кончиться, если не навести порядок.
Помолчав, она продолжила:
– До сих пор вы и Пер были заняты главным образом разработкой продукта и – после первой неудачной диверсификации – формированием доверительных отношений с клиентами. Именно доверительные отношения принесли вам контракт с Tesco. Вы поняли, что нужно клиенту, и превосходно исполнили его заказ, но упустили из вида организационную эффективность – о чем, собственно, мне и говорите сейчас. Вы считаете, что настало время инвестировать в новую логистику, приспособить вашу систему поставок к требованиям крупных торговых сетей, а Пер не находит это нужным. Если вы изложите ему возможные сценарии, он, вполне вероятно, примет вашу точку зрения. Давайте сядем и подумаем, как донести до него ваши соображения и добиться, чтобы он к ним прислушался. Перестройка требует от руководства централизованной политики «сверху вниз» – такой, которую партнеры должны проводить в полном согласии, особенно если придется изъять ресурсы у одной части организации и передать другой.
* * *
На следующее утро Эрик прямиком направился к Перу. Тот сидел за компьютером с чашкой кофе в руке.
– Слушай, Пер, ты меня извини за вчерашние эмоции. Но нам нужно найти выход. Контракт с Tesco для нас принципиально важен.
– Да, он отличный. А ты взгляни – я придумываю овсяное тесто. Мы сможем выпускать оладьи на основе овсяного молока.
– Прекрасно – еще одна новинка из лаборатории Oaty! А вчера, когда ты ушел, мы очень плодотворно побеседовали с Каролиной. Она посоветовала поговорить с Бьорном, и я вчера же с ним увиделся.
Пер подозрительно покосился на Эрика.
– Ну и?..
Эрик не скрывал смущения:
– Да вот… он думает, что тебя это заинтересует.
Пер взглянул на бумаги, которые держал Эрик.
– Бьорн думает, что меня заинтересуют банковские операции?
– Послушай, ты только просмотри это во время перерыва. Он тут приписал несколько заметок, и я тоже. Просто поразмысли о них, ладно?
HSBC: Не игнорирование, а трезвое восприятие реальности
HSBC
Примечание. Формирование глобальной финансовой организации за счет роста – главным образом за счет приобретений. В результате компания периодически обнаруживала, что ее операции не интегрированы и несогласованны. В ответ на это руководство предпринимало большие шаги, направленные на повышение эффективности и сокращение затрат.
Планирование роста в ранние годы – запуск финансирования торговых операций
В 1865 г. шотландец Томас Сазерленд основал Hongkong and Shanghai Banking Corporation. Банк финансировал и продвигал британскую имперскую торговлю опием, шелком и чаем в Восточной Азии. Вплоть до начала ХХ века он действовал преимущественно в Азии и Индии, открывая отделения в Европе и США лишь по мере необходимости.
Наведение порядка: большой грамотный ход – реформирование организации за счет подготовки международных менеджеров с целью согласования географически удаленных операций
Чтобы скоординировать работу разбросанных по миру отделений, HSBC обучила 250 молодых управленцев, присвоив им звание международных менеджеров. Эти люди – преимущественно британцы, получившие образование в Лондоне, – были предназначены для роли спецкоординаторов за пределами Англии. Они не имели права выбирать место назначения и, вплоть до недавних времен, вступать в брак без разрешения начальства, если хотели сохранить должность.
С течением времени эти молодые сотрудники банка становились главами территориальных отделений – сначала в Азии, а затем и по всему миру. Международные менеджеры олицетворяли суть корпоративной культуры HSBC: они были тем «клеем», который скреплял организацию и позволял обмениваться передовым внутренним опытом.
Планирование роста: в 1950–1980 гг. реализуется стратегия приобретений, максимально использующая финансовое положение приобретаемых объектов – покупаются проблемные банки с заниженной капитализацией
HSBC играла важную роль в возвышении Гонконга после Второй мировой войны, финансируя бежавших из Китая промышленников. В 1950-1970-х годах HSBC активно расширялась за счет приобретений, присоединив в том числе British Bank of the Middle East (ныне Saudi British Bank). В 1962 г. она приобрела контрольный пакет Hang Seng, крупнейшего банка Гонконга, впервые совершив покупку не ради географической экспансии, а ради устранения конкурента.
В 1970-е годы HSBC приобрела ряд небольших европейских банков. Эти филиалы регистрировались и платили налоги в стране пребывания. В конце 1970-х годов, когда Китай ввел режим благоприятствования для иностранного бизнеса, HSBC открыла отделения в Северной Америке, чтобы извлекать выгоду из торговли между США, Китаем и Канадой.
Неудачная попытка возобновить рост в США: в начале 1980-х годов Сандберг совершает опрометчивый крупный маневр – приобретает банк Marine Midland и закрывает глаза на просчеты его руководства
В 1980 г., при председателе правления Майкле Сандберге, HSBC, желая получить доступ к мировой резервной валюте и площадку вне Гонконга, приобрела проблемный Marine Midland Bank с главными отделениями в Буффало и Нью-Йорке.
HSBC согласилась сохранить все высшее управляющее звено банка, и эта уступка крайне затруднила реформы. В какой-то момент HSBC потеряла почти треть от потраченных на банк средств, и Сандберг поручил одному из международных менеджеров, Кейту Уитсону, выправить положение. Уитсон упорядочил менеджмент, навел порядок в отделениях и внедрил новые, удобные для клиентов, виды обслуживания. К 1994 г. Midland вновь стал прибыльным.
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 43
