Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
С точки зрения самих сотрудников, картина отношений с работниками нарисована не очень удовлетворительно, но, по всей видимости, это типично для маленьких, самостоятельных компаний. Некоторые из них, вероятно, представляют собой «традиционного работодателя, применяющего потогонную систему», как описал М. Марчингтон (1995). Давление на компанию может оказывать управление затратами, повышение гибкости и ответная реакция на потребительский спрос. Это цели, которых, по мнению руководства, можно достичь только без вмешательства профсоюза.
Некоторыми крупными организациями, например IBM и Marks & Spencer, управляют без профсоюзов, применяя, по сути, политику «замещения профсоюза». Она предлагает полный компенсационный пакет, который работники могут рассматривать как привлекательную альтернативу членству в профсоюзе. Пакет обычно включает высококонкурентную заработную плату с приведенными в соответствие условиями найма, отборочные тесты, предназначенные для выбора сотрудников, соответствующих организационным нормам, сосредоточенность на рабочих коммуникациях и распределении информации, программы введения в должность, нацеленные на принятие работником организационного духа, упор на обучение и карьерный рост, а также приверженность обеспечению безопасности и удовлетворение работой. Такие организации могут решительно следовать модели УЧР (хотя они не описали бы ее таким образом, и это тот подход использовался еще до того, как придумали УЧР).
Методы УЧР в отношении повышения приверженности с помощью процессов вовлечения и коммуникаций обеспечивают маршрут, которым следуют некоторые организации, не имеющие профсоюза, для того, чтобы поддерживать удовлетворительный климат в сфере отношений с работниками. Однако это нелегко. Достичь успеха маловероятно, если УЧР не соответствует основным ценностям организации и не согласуется со стилем управления, а также если к внедрению процессов УЧР не применяется последовательный и интегрированный подход.
ГЛАВА 52
ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ И ДОСТИЖЕНИЕ СОГЛАШЕНИЙ
Коллективные переговоры требуют применения навыков их ведения. Такие навыки необходимы также в процессе переговоров о заключении коллективных договоров об условиях найма. Навыки ведения переговоров требуются и во многих других аспектах управления персоналом и развития, включая, к примеру, заключение индивидуальных трудовых договоров и контрактов с внешними специалистами или агентствами по подбору персонала, но эта глава посвящена навыкам, применяемым при достижении договоренностей между руководством и профсоюзами. Она охватывает природу и процесс переговоров, нормы их ведения, этапы и вкратце необходимые для этого навыки.
Вести переговоры – значит разговаривать с целью определения условий соглашения. Провести переговоры – значит пройти этапы, необходимые для того, чтобы договориться о порядке урегулирования спора. Коллективные переговоры – это, по существу, процесс обсуждения, совещания и, как ожидается, достижения согласия без привлечения силы (хотя в их ходе обе стороны могут прибегать к резким выражениям).
В процессе переговоров стороны достигают договоренности. Это означает, что они соглашаются на компромиссные условия, которые в случае переговоров о заработной плате могут находиться между исходными требованиями профсоюза повысить ее, скажем, на 4% и начальным ответом работодателя, скажем, 2%. То, на какой точке между этими цифрами достигается соглашение, будет зависеть от относительного влияния обеих сторон на переговорах, от реальности предложения или ответа, от уровня навыков ведения переговоров, проявляемого обеими сторонами, и от крайней решимости сторон либо настаивать на своей позиции, либо не уступать (это может зависеть от влияния на переговорах).
Переговоры происходят тогда, когда две стороны встречаются, чтобы прийти к соглашению. Это может быть процесс сближения (в терминах торговли он иногда упоминается как ситуация «желание продавца – желание покупателя»), при котором обе стороны одинаково сильно хотят достичь взаимовыгодного соглашения. Ясно, что если этого можно добиться, избежав такого положения, когда одна сторона выигрывает, а другая проигрывает, то будущие отношения между сторонами с большей вероятностью будут гармоничными. Определенно, что главной целью любых переговоров должно быть их проведение на этой основе.
Однако некоторые переговоры можно описать как «расходящиеся», при которых одна или обе стороны стремятся выиграть у другой как можно больше, в то же время отдавая как можно меньше. В таких условиях переговоры могут быть военной игрой. Они представляют собой сражение в том смысле, что участники противопоставляют друг другу свои умственные способности и в то же время вводят тяжелую артиллерию в форме санкций или угроз их применения. Как и другие сражения, процесс переговоров может приносить сомнительную победу, после которой обе стороны, включая кажущегося победителя, отходят оплакивать свои потери и зализывать раны. Переговоры представляют собой игру в том смысле, что обе стороны пытаются победить, но существуют различные нормы и правила, негласно применяемые, хотя их могут и нарушать в пылу битвы.
Обычные переговоры можно разбить на четыре этапа:
1) подготовка к переговорам: постановка целей, определение стратегии и даты проведения;
2) начало переговоров;
3) собственно переговоры;
4) завершение.
Прежде чем подробно анализировать эти этапы, полезно рассмотреть процесс переговоров и перечислить типичные правила.
Он имеет три различные, хотя и связанные, функции. Во-первых, участники переговоров излагают коллегам, стоящим по другую сторону, свою позицию. Во-вторых, они прощупывают слабые места в позиции представителей противоположной стороны и пытаются убедить их, что они должны перейти, поэтапно, если это неизбежно, со своей нынешней позиции на позицию, которая ближе к тому, чего хотят участники. В-третьих, они корректируют или подтверждают свою первоначальную оценку позиции, которой придерживаются на переговорах, в свете собранной информации и реакций их коллег с противоположной стороны, для того чтобы выбранная позиция была как можно более удобной, когда наступит время подвергнуть ее испытанию.
Суть процесса переговоров описана Т. Петерсом (1968):
В умелых руках позиция на переговорах выполняет двойную функцию. Она прячет, и она открывает. Позиция на переговорах используется, чтобы показать – постепенно, шаг за шагом – максимальные ожидания участника переговоров, в то же самое время скрывая как можно дольше его минимальные ожидания. Косвенными средствами, такими как способ и выбор времени изменения вашей позиции, вы как участник переговоров пытаетесь убедить другую сторону в том, что ваши максимальные ожидания на самом деле являются минимальной точкой разрыва отношений. С того момента, когда в начале переговоров вы приняли соответствующую позицию, каждое ее изменение должно все больше прояснять ваши максимальные ожидания. И каждое изменение необходимо спланировать, для того чтобы оказать давление на другую сторону или подтолкнуть ее дать в ответ столько же информации, сколько вы предоставили ей.
Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
