Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
Поэтому измерение общего удовлетворения не всегда может выявить что-нибудь интересное. Гораздо важнее рассмотреть конкретные аспекты удовлетворения или неудовлетворения, чтобы решить, нужно ли что-то делать. В такой ситуации анкетирование покажет только общее направление, в котором следует двигаться. Оно не даст ответов. Следовательно, преимуществом обладают индивидуальные встречи или обсуждения в фокус-группах, позволяющие глубоко исследовать проблему.
СИСТЕМЫ ВНЕСЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Такие системы могут обеспечить работникам ценное непосредственное участие в повышении эффективности компании. Должным образом организованные, они способствуют уменьшению чувства разочарования, появляющегося везде, где у людей есть, по их мнению, хорошие идеи, но они не могут добиться их рассмотрения, потому что не знают каналов коммуникации. Как правило, рассматриваются только идеи, выходящие за рамки обычных обязанностей работников, и это следует уточнять так же, как категории идей, которые подпадают под эту систему, – руководители высшего звена в систему зачастую не попадают.
Основой успешной системы внесения предложений должна быть установленная процедура представления и оценки идей с реальным признанием тех из них, которые этого заслуживают, и эффективной системой предоставления работникам разъяснений того, что их идеи не могут быть приняты, не отбивая при этом охоту вносить предложения в дальнейшем.
Самым распространенным решением является использование ящика для предложений, возможно, со специальной формой для внесения предложения. Вместо этого или в дополнение работникам можно представить человека или комитет, куда следует передавать идеи. Менеджеров и руководителей групп необходимо побуждать к тому, чтобы они поощряли своих подчиненных вносить предложения, а рекламу в виде плакатов, листовок и статей в корпоративном журнале нужно использовать для поддержки данной системы. Эта реклама должна выделять успешные предложения и их реализацию.
Кому-то, скажем администратору, следует поручить управление системой. У него должны быть полномочия отклонять несерьезные предложения, а также давать ясные указания по сортировке предложений, передаваемых соответствующим отделам или работникам для получения комментариев. Администратор системы использует все коммуникации и, если необходимо, может обратиться к работнику, который внес предложение, чтобы получить более подробную информацию, например об экономии расходов или повышении производительности, в зависимости от того, что вытекает из предложенной идеи.
Желательно иметь комитет по рассмотрению предложений, состоящий из руководителей и представителей работников, рассматривающий предложения в свете критических замечаний специализированных отделов или руководителей, которые их оценивали. Этому комитету следует дать полномочия на окончательное решение о принятии или отклонении предложения и при необходимости возможность запрашивать дополнительную информацию или обращаться за заключением к специалисту до момента принятия решения. Комитет также может устанавливать размер вознаграждения в рамках определенных норм, таких как процент от экономии за первый год. Фиксировать решения комитета и информировать о результатах подавших предложения следует в соответствии со стандартной процедурой – с указанием причин в случае отказа.
ПЛАНИРОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕНИЯ И УЧАСТИЯ
Какая форма вовлечения и участия подходит для организации, зависит от ценностей и установок руководства, а если существуют профсоюзы, то и от нынешнего климата в сфере отношений с работниками. Планирование должно основываться на обзоре существующих форм вовлечения и участия сотрудников, что включает в себя проведение дискуссий с заинтересованными сторонами (линейными менеджерами, работниками и представителями профсоюзов), эффективности существующего положения дел и любых необходимых улучшений. В свете этих дискуссий могут быть разработаны новые или пересмотрены старые подходы, однако участников этих дискуссий следует проинструктировать и обучить играть отведенную им роль.
Организации функционируют посредством совместной деятельности работников, но каждый сотрудник способен предпринимать самостоятельные действия, не соответствующие политике или инструкциям, либо не сообщать о своих действиях другим людям, которым следовало бы о них знать. Для достижения согласованных результатов необходимы эффективные коммуникации.
Организации находятся под воздействием постоянных изменений, влияющих на выполнение работниками своей работы, благосостояние и безопасность сотрудников. Управлять изменениями можно только при условии, что тем, кого они затрагивают, сообщается об их причинах и реализации понятным и приемлемым образом.
Работников побуждает к действию система внешнего вознаграждения и внутренние стимулы, связанные с самой работой. Однако степень активности зависит от уровня ответственности, от масштаба возможных достижений в работе, от ожидания, что полученное вознаграждение окажется таким, каким хотели, и будет соответствовать затраченным усилиям. Представление о работе и сопутствующее вознаграждение сильно зависят от эффективности коммуникаций, исходящих от менеджеров или руководителей групп и от компании в целом.
Кроме того, действенные двусторонние коммуникации необходимы для наличия у руководства возможностей информировать работников о политике и планах, которые их затрагивают, чтобы работники могли сразу же высказать свои соображения на предложения и действия администрации. Изменениями нельзя управлять должным образом без понимания эмоций тех, кого они затрагивают, и от эффективной системы коммуникаций требуется понимание этих чувств и воздействие на них.
Однако не стоит преувеличивать степень, в которой действенные коммуникации создают удовлетворительные отношения, а не просто сокращают неудовлетворительные. Характерной чертой практики управления в ХХ в. является то, что различные теории управления на некоторое время становятся модными или влиятельными, а затем интерес к ним пропадает. Управленческая теория «эффективных коммуникаций» находится среди них. Этот подход к решению управленческих проблем основан на следующих предположениях:
• Потребности и цели работников и руководства в конечном счете во всех организациях одинаковые. Все идеи и цели руководителей и работников можно подогнать друг к другу, чтобы сформировать единую понятийную основу.
Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
