Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
МОДЕЛИ ОБЯЗАННОСТЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ЧР
Существует ряд моделей, классифицирующих типы обязанностей, которые кратко описаны далее. Они упрощают сложные роли, которые часто вынуждены играть специалисты по ЧР в разных ситуациях и в разное время, они могут существенно модифицироваться или могут означать использование различных подходов в меняющихся обстоятельствах. Эти модели не являются универсальными, но они дают некоторое понимание различных способов, которыми могут действовать специалисты по ЧР.
Эта модель описывает два типа менеджеров по ЧР:
1) соглашающиеся новаторы поддерживают организационные цели и приспосабливают к ним свои методы. Чтобы усилить позицию своего отдела, в качестве источника профессионального влияния они используют свою компетентность;
2) отклоняющие новаторы пытаются повлиять на отношения с общими целями организации, постепенно добиваясь принятия различных критериев оценки успешности организации и их собственного участия в этом.
МОДЕЛИ ТАЙСОНА И ФЕЛЛА (1986)
Эта классическая модель описывает три типа специалистов по ЧР:
1) модель «исполнитель» – всеми полномочиями наделены линейные менеджеры. Стратегии ЧР оформляются или создаются после того, как возникает очередная потребность. Стратегии не интегрированы в коммерческую деятельность, являются краткосрочными и ориентированы на данный момент. Полномочиями наделены линейные менеджеры, а деятельность работников отдела ЧР в основном формальная – прием на работу и ведение ежедневных дел;
2) модель «менеджер по соглашению» – прочно укоренившиеся, часто подразумеваемые стратегии, с сильным акцентом на отношениях между руководством и работниками, возможно, исходящие от профсоюза. Отдел ЧР использует довольно сложные системы, особенно в сфере взаимоотношений между работниками. Менеджер по ЧР является профессионалом или очень опытным специалистом в области отношений между работниками и руководством. Он или она не входит в правление фирмы и, хотя имеет некоторое право «надзирать» за осуществлением стратегий, главным образом, играет роль интерпретатора, а не создателя или новатора;
3) модель «создатель» – стратегии ЧР ясно выражены и существуют как часть корпоративной стратегии. Планирование и развитие человеческих ресурсов значимо и рассматривается в долгосрочной перспективе. Системы усложняются. Руководитель отдела ЧР может быть членом правления, и его или ее власть основана на профессионализме и вкладе в бизнес.
Хотя в свое время эта модель была очень актуальной, в настоящее время она не выражает всей сложности роли специалиста по ЧР, как это делают более поздние модели.
В исследовании Кэтлин Монкс, проведенном в 97 организациях Ирландии, приведены четыре модели, которые расширяют модели, разработанные Легге, а также Тайсоном и Феллом:
1. Традиционный/административный – работники отдела персонала выполняют главным образом поддерживающую функцию, концентрируясь на административных вопросах, делопроизводстве и строгом соблюдении правил и инструкций.
2. Традиционный/взаимоотношения между работниками и руководством – работники отдела персонала сосредоточены на взаимоотношениях между работниками и руководством и придают меньше значения другим своим обязанностям.
3. Новаторский/профессиональный – специалисты по персоналу являются профессионалами и экспертами. Их цель – перейти от традиционной практики к усовершенствованному планированию, найму, развитию человеческих ресурсов, стратегиями и практике вознаграждений.
4. Новаторский/сложный – специалисты по ЧР входят в правление компании, участвуют в интеграции стратегий ЧР и коммерческой деятельности, и их коллеги считают, что они вносят важный вклад в успешность организации. Они разрабатывают и внедряют сложные услуги во всех областях работы с ЧР.
Модель Стори предлагает двухмерную схему: вмешательство/невмешательство и стратегия/тактика (рис. 4.1). Исходя из этого, он выделяет четыре роли:
1. Реформаторы (вмешательство/стратегия), которые близки к модели УЧР.
2. Консультанты (невмешательство/стратегия), те, кто действуют в качестве внутренних консультантов, оставляя бо́льшую часть практической работы с ЧР линейным менеджерам.
3. Регулировщики (вмешательство/тактика), те, кто «управляют недовольством», вызванным разработкой и контролем рабочих норм.
4. Служанки (невмешательство/тактика), которые просто выполняют работу, удовлетворяющую требования линейных менеджеров.
Пол Рейли так описывает различные обязанности, которые могут выполнять специалисты по ЧР (рис. 4.2). Наиболее вероятно, что именно «стратег/интегратор» вносит долговременный стратегический вклад. «Администратор/контролер» – большой тактический кратковременный вклад, в то время как «советник/консультант» разрывается между ними.
РИСУНОК 4.1
Типы управления персоналом
ИСТОЧНИК: Storey, 1992a.
РИСУНОК 4.2
Разнообразие обязанностей. Изменение роли специалиста по ЧР
ИСТОЧНИК: P. Reilly, HR Shared Services and the Realignment of HR, Institute for Employment Studies, Brighton, 2000.
ДЭЙВ УЛЬРИХ И ВЭЙН БРОКБЭНК (2005)
В 1997 г. Дэйв Ульрих предложил свою модель, согласно которой специалисты по ЧР, будучи чемпионами конкурентоспособности в создании и предоставлении стоимости, выполняют роли деловых партнеров, экспертов по управлению, чемпионов по найму и агентов изменений. Отклики, полученные на эту формулировку, делали основной упор на роли делового партнера. В 2005 г. Ульрих, совместно с В. Брокбэнком, предложил новую формулировку этой модели, перечислив в ней следующие роли:
• Защитник работников – фокусируется на потребностях сегодняшних работников, выслушивая их, понимая и сочувствуя им.
• Девелопер (архитектор) человеческого капитала – управляя человеческим капиталом (отдельными людьми и командами) и развивая его, фокусируется на том, чтобы работники в будущем достигли успеха.
• Функциональный эксперт – осуществляет практические методы в сфере ЧР, имеющие самое большое значение для стоимости ЧР, осознанно действует на основе тех знаний, которыми располагает. Одни ценности предоставляет с помощью административной эффективности (например, с помощью технологии или планирования процесса), а другие – с помощью политики, меню (menus) набора команд и интервенций. Необходимо различать фундаментальные виды деятельности специалиста по ЧР – рекрутинг, обучение и развитие, вознаграждение и т. п., и появляющиеся виды деятельности, такие как коммуникация, планирование организационной структуры и рабочих процессов, и развитие исполнительного руководства.
Ознакомительная версия. Доступно 43 страниц из 282
