Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 68

• Воздайте должное информации. Используйте социальные сети, чтобы поощрять обмен информацией внутри своей компании. Корпоративные сайты, форумы и опросы – все это простые способы, с помощью которых можно делиться информацией и получать сведения из различных источников. Чем более разнообразная информация поступает, тем лучшие решения будут приняты.

«Лидерство не означает, что только один человек может принимать решения».

«Давайте спросим, чего на самом деле хотят наши сотрудники и клиенты».

«Не основывается ли наше решение на том, что мы привыкли делать? Возможно, нам нужно взглянуть на это по-новому».

James Surowiecki, The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than The Few, Abacus, 2004[24].

Cass R. Sunstein, Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge, Oxford University Press, 2006.

“Vox populi”, Francis Galton, Nature, Vol. 75, 1907.

Статистические прогнозы превосходят интуитивные (клинические).

В 1954 г. психолог Пол Мил опубликовал революционную книгу, которая изменила взгляд на точность и природу прогнозов и оценок. Мил проанализировал результаты 20 исследований, в которых сравнивалась точность клинических прогнозов относительно статистических. Клинические основаны на субъективных оценках проблемы, что, как правило, включает в себя множество разнообразных исходных данных – например, оценка эссе будет в значительной мере субъективной. А статистические прогнозы формируются на основе количественных данных по ряду критериев – экзамен с билетами на разные темы оцениваются объективно. В различных исследованиях, охватывающих успеваемость учеников старших классов, нарушение режима условно-досрочного освобождения и даже подготовку летчиков, Мил обнаружил удивительное единодушие в выводах: статистические прогнозы в подавляющем большинстве случаев превосходят клинические по своей способности предсказывать результаты деятельности людей.

Работа Мила произвела глубокое впечатление на специалиста по поведенческой экономике Даниэля Канемана. Во время работы в израильской армии Канеман разработал общеармейскую систему проведения собеседований, которая заменила предыдущую процедуру оценки (ранее кандидаты участвовали в двадцатиминутном собеседовании, а интервьюеру предлагали обсудить с ними ряд тем, после чего составить «общее впечатление» об интервьюируемых). Вместо этого Канеман ввел процедуру собеседования, предполагающую обсуждение шести тем (для оценки характеристик новобранцев, таких как «коммуникабельность» и «мужская гордость»), на основании которого интервьюеры ставили будущим солдатам баллы от одного до пяти. В последующие месяцы после введения статистического прогнозирования в процесс собеседования результаты службы солдат, по общему признанию, стали лучше. По предположению Канемана, комплексная оценка по всем шести показателям предсказывала успехи солдат гораздо точнее, чем глобальные оценки, используемые в предыдущей системе собеседований. Однако, как он сам отмечает, новая процедура была все еще «далека от совершенства», так как предсказывание представляет собой достаточно сложное занятие, поэтому количественная оценка и использование статистики всего лишь помогли превратить процесс собеседования из «абсолютно бесполезного» в «умеренно полезный».

• Великий физик и механик викторианской эпохи лорд Кельвин сказал знаменитую фразу: «То, что нельзя измерить, невозможно улучшить». Тем не менее мы продолжаем принимать деловые решения, основываясь на интуиции или крайне субъективных оценках. Несмотря на то, что стремление все измерить таит в себе опасность (это занимает много времени, а некачественные измерения могут быть хуже их отсутствия), без жесткой количественной оценки почти невозможно оценить успехи или, хуже того, принимать объективные решения.

• В не особо важных для нас областях мы часто склонны принимать неудачные решения – и количественная оценка помогает с этим бороться. В следующий раз, когда вам придется выносить сложную стратегическую оценку, заранее определите значащие критерии, а затем основывайте свое решение на их оценке в баллах.

• Не верьте тому, что невозможно дать количественную оценку всему – сегодня некоторые государства измеряют и отслеживают даже такую эфемерную вещь, как счастье. Используйте опросы, где участникам предлагается оценить в баллах показатели (по шкале от одного до пяти) по темам, которым трудно дать точное определение. Это поможет получить надежные количественные данные, на которых будут основываться ваши суждения.

«Взятые сами по себе, статистические прогнозы гораздо лучше клинических, однако хитрость заключается в том, чтобы их объединить».

«Как мы можем использовать эти данные для совершенствования процесса принятия решений?»

«Тщательно выбирайте критерии – это в значительной степени повлияет на количественную оценку».

Paul Everett Meehl, Clinical Versus Statistical Prediction: A Theoretical Analysis and a Review of the Evidence, University of Minnesota Press, 1954.

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Penguin: Allen Lane, 2011[25].

Когда вы ставите перед собой множество целей, это уменьшает ваши шансы на то, что вы достигнете хотя бы одну.

Любой уважающий себя коуч скажет вам: чтобы достичь удовлетворения, вы должны решить, чего хотите; определить цели, отражающие ваши желания; разработать план их достижения; а затем успешно следовать этому плану. Все просто! Однако исследование, проведенное Эми Далтон и Стивеном Спиллером (из Гонконгского и Калифорнийского университетов соответственно), показывает: планы по достижению более чем одной цели ограничивают возможности их достичь (по крайней мере для потребителей). Исследование, в котором полевые эксперименты сочетались с лабораторными, обнаружило следующее. Если у человека было одно конкретное задание, которое он должен был выполнить (например, «завтра в кафе съесть на обед салат с нежирной заправкой»), планирование достижения этой цели приводило к повышению решимости совершить нужное действие и вероятности того, что участник эксперимента выполнит поставленную задачу. А в тех случаях, когда участники ставили перед собой несколько задач и составляли планы для решения каждой из них, это понижало решимость и вероятность успеха.

Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 68