Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 43
1988 гг. Возобновление роста – большой грамотный ход по перепозиционированию Asea и BBC как АВВ.
1996–1997 гг. Наведение порядка – умный большой шаг в виде ответа на рецессию путем географической реорганизации операций.
1998–1999 гг. Неудача в поисках новой игры – опрометчивое серьезное решение, выразившееся в попытке преобразовать АВВ в компанию программных услуг при отсутствии необходимого потенциала.
2000–2001 гг. Неудачная попытка восстановить прибыльность – «повышение ставок в игре» в стремлении перепозиционировать АВВ на базе усложненной бизнес-модели при отсутствии возможностей сделать ее эффективной.
2002–2004 гг. Восстановление прибыльности – верный крупный шаг по усилению ключевого бизнеса компании и реструктуризации.
2005–2007 гг. Планирование роста – верный правильный серьезный маневр по стимулированию ключевого производства, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом.
На следующее утро Эрик зашел в лабораторию к Перу и тут же приступил к делу.
– Ну, и как тебе история АВВ?
– По крайней мере, она дает нам немного больше, чем материалы о HSBC. Любопытно, что и АВВ и HSBC сначала росли за счет приобретений, а позднее попали в трудное положение. Мне понравилась мобильная, децентрализованная организация, которую создал Перси Барневик, – она стимулировала энергичное, предприимчивое поведение сотрудников, находящихся, как говорится, на передней линии. А как только они начали закручивать гайки, чтобы упорядочить рост, дела пошли хуже. Я солидарен с ним в одном – всегда не любил бюрократию.
Эрик присел на угол рабочего стола Пера.
– Они не интегрировали приобретенные предприятия. В результате получились бизнес-единицы, деятельность которых дублировалась и которые отнимали друг у друга клиентов. А еще Перси приобрел вместе с Combustion Engineering ее асбестовые проблемы, не просчитав их заранее, – и это едва не погубило АВВ. Бьорн сказал бы, что приобретения выбили бизнес-модель из колеи, как и то, что АВВ планировала рост, – хотя по идее ей следовало бы заняться согласованием операций.
Пер возразил:
– Я думаю, Линдалю просто не повезло. Он попробовал прекратить игру в приобретения, но попал в полосу экономического спада. Кроме того, он хотел заменить региональное структурирование интеграцией, основанной на производственных направлениях.
– Однако он поступил не слишком разумно, когда попытался радикально преобразовать АВВ из производителя тяжелого оборудования в компанию по программным услугам, не имея в данной области сколько-нибудь значительного опыта и плохо представляя, что именно нужно рынку. Если и бывают крайне рискованные шаги, то этот именно таков. Не знаю только, кому принадлежала идея – ему самому или Перси? Может быть, главная ошибка Линдаля заключалась в том, что он согласился стать главным управляющим при Перси – председателе правления.
– Возможно. Но меня интересует другое: чем этот материал полезен для нас? Мне по-прежнему трудно проводить параллели между столь крупными компаниями и нами.
– Знаешь, при 144 млн евро годового дохода мы сейчас не такая уж и маленькая компания, но я с тобой согласен.
В материале не хватает заметок Бьорна. А из них всегда ясно, почему он считает материал поучительным. Давай попросим его прислать их по электронной почте; может, он и сам заглянет к нам после работы.
Всего через 20 минут пришло письмо Бьорна.
Повышение ставок
• Решение идти на риск: перед лицом возможных убытков люди часто предпочитают рискнуть и повышают ставки, как в покере. Вместо реструктуризации бизнеса они идут ва-банк, желая переломить ситуацию, доказать, что действовали правильно, восстановить самооценку.
• Необъективность оценки последствий: люди предвкушают радость от будущего успеха после повышения ставок. Этот оптимистичный настрой мешает трезво принять в расчет другие варианты – особенно перспективу проигрыша при более рискованной стратегии.
• Пренебрежение вероятностью: в стремлении переломить ситуацию люди не способны оценить вероятность возможных последствий. В частности, они преуменьшают трудности создания новых компетенций, обеспечивающих реализацию новой стратегии.
• Желание избежать неприятных эмоций: реструктуризация обычно вызывает болезненные эмоции, поскольку требует расставаться с людьми, в частности с близкими коллегами. Вести игру на повышение психологически гораздо легче.
Умная реструктуризация
• Немедленно прекратите расходование денежных потоков.
• Избавьтесь от всех убыточных видов деятельности.
• Сосредоточьте внимание на ключевых элементах самобытности вашей организации – на прибыльных направлениях бизнеса.
• Максимально упростите организацию и процессы; избавьтесь от затратной сложности.
• Не сокращайте затраты без разбора – действуйте так, чтобы поддержать переориентированную бизнес-модель.
• Действуйте быстро; преодолевайте сопротивление оперативно.
• Старайтесь не терять ключевых специалистов – избавьте их от неуверенности в завтрашнем дне, сразу подчеркните их важную роль в компании.
• Покажите людям свет в конце туннеля – сосредоточьте все усилия на потенциале перестроенной бизнес-модели.
* * *
Когда приятели встретились вечером, Пер и Эрик были настроены скептически.
– Бьорн, твои рекомендации довольно суровы. Конечно, нам нужно кое-что изменить, но ты требуешь очень жестких мер. С нашими неповоротливыми фермерами это вряд ли выйдет.
Пер вставил:
– А я по-прежнему считаю, что на самом деле нам нужно инвестировать!
Слово взял Бьорн:
– Думаю, ваши проблемы далеко не сводятся к рыжим листьям и ускорению процесса принятия решений. Отказ от реструктуризации ради крупной ставки и усложнения модели – серьезный риск. Вспомните Линдаля и особенно Сентер-мана из АВВ! Если что и взывало к реструктуризации, так это положение АВВ в 2000 г. Пузырь доткомов лопнул, асбестовые иски представляли большую угрозу, а Сентерман пошел на риск – ввел усложненную структуру клиенториентированных решений и новую модель эффективной сети. Ему бы действовать, как Дорманн, – сделать ставку на смелую простоту, снизить риски и вернуться к основам.
Бьорн нарисовал уже знакомые три оси деловой модели – только на сей раз стрелки были обращены к основанию (см. рис. 17).
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 43
