В этот момент он поставил точку в своей игре. Точку в попытке лечить свой гнев. Он просто принял решение, что он перестает играть в игру «мой характер сильнее меня». «Я предпринимаю все возможное, чтобы одержать верх над самим собой».
С того момента, как мой друг посвятил меня в эту историю, я говорю своим клиентам, участникам тренингов, семинаров и коучинг-сессий: перестаньте играть в желание стать лидером и обуздать самого себя – станьте им!
Примите решение и будьте такими, какими хотите быть. Будьте решительными, эффективными, вдохновляющими, целостными! Будьте лидерами в управлении самими собой. Вы отправная точка, вокруг которой вертится ваш мир. Мир семьи, мир вашего бизнеса, мир ваших детей, мир вашей должности или службы, мир страны, в которой вы живете, мир работы, которую вы выполняете, мир денег, которые вы зарабатываете, мир всего, что для вас важно!
История моего друга – это история человека, у которого не было мотивации стать другим. Переживания его жены, матери, персонала в качестве ответной реакции на его неадекватный жизненным ситуациям гнев не мотивировали его стать другим. Но когда стал вопрос о $70 000 в качестве платы за его лечение, о деньгах, которые так непросто доставались ему на заре его карьеры, ему стало понятно: «Я могу заработать эти деньги легко. Мне просто необходимо заменять спонтанные реакции на осознанные».
Не нужно играть в желание что-то изменить, построить, развить, нужно делать это всякий раз, когда это будет необходимо, и в бизнесе и в жизни. Ведь, как бы то ни было, самый сильный форс-мажор в развитии любого бизнеса – это собственник, периодически участвующий в оперативном управлении: его вроде нет, но в то же время он есть! Определитесь на 100 %: вы либо управляете на 100 % и несете ответственность за результаты управления, либо владеете и несете ответственность только за это.
4.4. Практика лидерства в управлении командой
Лидерство – усвоенное поведение, которое со временем просто становится бессознательным и естественным.
Глени Ллопис, обозреватель Forbes
Лидеры могут быстро принять ряд важных решений (самые успешные из них делают это интуитивно), тогда как другим это время потребуется лишь для понимания сути проблемы. Постоянно принимая множество решений на протяжении всей карьеры, они становятся невосприимчивыми к давлению, связанному с высокой ответственностью за их последствия. «Лидер не тот, кто ведет за собой, а тот, по чьей воле все происходит», – утверждает мой коллега, бизнес-спикер Радислав Гандапас[5]. Соответственно, и сам лидер – это человек, который заведомо стоит «над» – над массами, над системой, над моралью, в конце концов. Это не значит, что моральные принципы для лидеров не писаны. «Все дело в том, – отмечает эксперт по лидерству, не первый год вдохновляющий на новые свершения сотни и тысячи слушателей своих семинаров, тренингов и мастер-классов, – что мораль – тормоз, созданный для тех, у кого нет внутреннего представления о добре и зле. При этом мораль создана для них, а тормоз – для нас. Я за то, чтобы лидер был свободен. И в первую очередь именно потому, что от его действий зависят другие люди».
Наглядно демонстрирует суть вопроса пример. Возьмем ситуацию: кризис. Вы половину сотрудников уволили, половину перевели в худшие условия. Уволенные, которым вы не заплатите по три зарплаты отступных, потому что тогда ваша фирма прекратит существование, будут недовольны и будут считать ваш поступок аморальным. Высокоморальный поступок – продать квартиру и содержать всех, пока фирма не разорится. Лидер не ищет одобрения окружающих. Он всегда действует целесообразно. И с точки зрения целесообразности вы молодец, если уволили часть людей ради того, чтобы ваша фирма выжила. А с ней и другая часть людей.
Для каждого человека очень важно на всех этапах осознавать: дело, которым он занимается, правильное. Что поделать, мы так устроены – нуждаемся в подтверждении правильности того, чем мы занимаемся. Мы должны получить это одобрение извне или изнутри. Если лидер совершает поступок, который САМ считает неправильным и несправедливым, если он мучается от осознания этого, значит, этот поступок нецелесообразен. Нет ничего страшнее, чем понять, что ты поступил неправильно, а уже ничего изменить нельзя. И наступает страшный суд – здесь, в жизни, а не на небесах, – когда понимаешь, что сделано неправедное и непоправимое.
Успешные бизнесмены и предприниматели, помимо прочих качеств лидера, научились мастерству прогнозирования бизнеса, поиску различных возможностей в сложных ситуациях, работе с людьми, которыми они управляют, и преодолению трудностей. Неудивительно, что лучшим руководителям, даже не несущим бремя владельца бизнеса, платят так много. Только в США в 2011 году зарплаты 200 самых высокооплачиваемых руководителей выросли на 5 %, составив в среднем $14,5 млн в год, сообщается в исследовании компании Equilar для New York Times.
В противовес разговорам о собственниках-трудоголиках, участвующих в управлении собственным бизнесом, подобно Сергею Магницкому, Олегу Дерипаске и многим предпринимателям «золотых двухсот» Forbes, прозвучит рассказ моей коллеги Зифы Димитриевой об одном «ленивом» топ-менеджере. Зовут его Григорий, он собственник и генеральный директор успешной московской строительной компании.
Повествует сам руководитель. «Как вы думаете, может быть, я стал ленивым? – начинает свой рассказ Григорий. – Меня беспокоит, что с годами я становлюсь все ленивее и ленивее. И даже безразличным, что ли! Например, я не так эмоционально и бурно стал реагировать на все, что происходит вокруг. Да вроде ничего и не происходит такого, что вывело бы меня из себя. Не повышаю голос на сотрудников, не переживаю по пустякам. Успокоился я, что ли? А ведь за пределами офиса я горячий, энергичный парень! Раньше, когда я утром выезжал на работу, уже по дороге в офис в своем автомобиле погружался в проблемы предстоящего дня и начинал всем подряд звонить по телефону и давать поручения. Сейчас я не спеша просыпаюсь, с удовольствием завтракаю с женой и детьми, успеваю пообщаться с каждым, потом еду на автомобиле в офис, слушая в авто любимую радиостанцию. Когда я спокойно вхожу в офис, бывает, что ко мне сразу все сбегаются с какими-то проблемами и срочными делами. Но вместо того, чтобы, как раньше, кидаться сразу же их все решать, я лениво начинаю соображать: кто бы решил все эти задачи вместо меня? Около двух часов уходит на то, чтобы подобрать подходящих работников для каждого задания, вызвать их к себе, с каждым переговорить, поставить перед людьми конкретные цели. Иногда мне приходится обучать персонал, так как некоторые из выбранных мной исполнителей не сразу понимают, как подступиться к намеченному. Я инструктирую их, как следует решить то или иное дело.
