Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 80
Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобы что-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано.
БУДЬТЕ БЛАГОРАЗУМНЫ
Существует три типа потерь, которые, по мнению Тайити Оно, приводят к тому, что люди работают больше необходимого. Я только что подробно рассказал, почему трудиться на износ — невероятно плохая идея. Однако, чтобы достичь высоких результатов, нам нужно научиться различать те типы потерь, которые Тайити Оно объединяет под одним названием «потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами», или мури. Зная их, мы, возможно, обретем самое мощное средство воздействия.
Первый тип — «абсурдность». Вы хотите поставить перед своей командой амбициозные цели, дабы подтолкнуть ее к достижению чего-то большего, чем то, на что она обычно способна. Но вы точно знаете, что не хотите, чтобы они стремились к абсурдным, недостижимым целям.
Второй тип — «неадекватные ожидания». Сколько раз вам приходилось слышать, как кто-то хвалится тем, что своими героическими усилиями спас проект? Обычно за этим следуют похлопывания по плечу, одобрительные возгласы и поздравления. Я считаю такое поведение крайне ошибочным. Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы. Постоянно переходить из одного кризиса в другой — подобный процесс приводит к полному истощению физических и духовных сил, лишает вас возможности непрерывно и продуманно самосовершенствоваться. Вы видите разницу между поведением ковбоя, вламывающегося в логово плохих парней, чтобы спасти девушку, и действиями вышколенных морских пехотинцев, тщательно и равномерно очищающих зону поражения.
Третий тип потерь — «перегрузка». Это поведение, которое Скотт Адамс постоянно высмеивает в своих комиксах про Дилберта: политика компании, противоречащая здравому смыслу; ненужная отчетность, вынуждающая людей заполнять формуляры ради заполнения формуляров; бессмысленные совещания, которые убивают время и не приносят никакой пользы.
Несмотря на то что Тайити Оно не упоминал о четвертом типе, мне приходят на ум «эмоциональные потери». Этот тип потерь возникает, когда среди сотрудников компании оказывается кто-то, обожающий взвинчивать коллег и создавать нездоровую атмосферу, — короче говоря, полный засранец. Засранцы часто оправдывают свое поведение стремлением к тому, чтобы люди лучше работали. На деле они лишь потворствуют своим наихудшим чертам характера. Нет ничего более губительного для коллектива, чем воздействие такого сотрудника, лишающего свою группу возможности роста.
Не будьте засранцами сами и не позволяйте этого другим — не поощряйте и не закрывайте глаза на подобное поведение.
ПОТОК
В идеальном мире не нашлось бы места ни совещаниям, ни документациям, ни отчетам, ни заседаниям, ни разным процессам. В нем было бы созидание — работа над тем, чтобы в точности сделать то, что нужно заказчику, даже если он сам толком не знает, чего он хочет. Любой «процесс», которым пользуются люди, по природе своей нерационален, и Scrum не исключение.
Но мы не живем в идеальном мире, и ущербные процессы настолько прочно укоренились в нашем мышлении, что в качестве альтернативы нам нужен самый легковесный процесс с максимальным воздействием на работу. Методология Scrum позволяет сосредоточиться на важнейшей проблеме: как устранить бессмысленные потери, традиционно считавшиеся неотъемлемой частью производства. Я постарался структурировать сам процесс, создать такую систему, которая в наименьшей степени будет отвлекать людей от работы, поддерживать в них состояние сосредоточенности и полной концентрации внимания.
В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе.
Но все они: и мастер кунг-фу, и монах, и танцор, и оперный певец — скажут вам, что у истоков этого потока стоит дисциплина. Не должно быть ни одного движения впустую, ничего лишнего, лишь четко направленное применение человеческих возможностей. Все, что вас отвлекает от работы, считается потерями. Начните думать о своем труде в категориях дисциплины и потока — и не исключено, что вы совершите что-то удивительное.
Подведем итоги
Многозадачность отупляет. Если делать одновременно несколько дел, получится и медленно, и плохо. Не поступайте так. Если вы считаете, что вас это не касается, то вы ошибаетесь — это относится и к вам.
Сделанное наполовину — не сделано. Наполовину собранная машина отбирает большое количество ваших ресурсов, которые могли бы быть использованы для создания ценности или экономии средств. Все, что не закончено, стоит денег и энергии, не принося никакой практической пользы.
Делайте все правильно с первого раза. Совершив ошибку, исправляйте ее сразу. Отложите все другие дела и займитесь ею. Устранение дефекта спустя некоторое время займет в двадцать раз больше сил и часов, чем немедленное исправление ошибки.
Если слишком усердно трудиться, работы становится больше. Если работать сверхурочно — это не значит, что успеешь больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, которая в свою очередь приводит к браку в работе, и его приходится сразу устранять. Чем трудиться допоздна и еще по выходным, лучше работать в будни в постоянном ритме. И не забывать об отпуске.
Не будьте неразумны. Амбициозные цели — лишь мотиваторы, которыми пользуются ваши руководители. Недостижимые цели только вызывают депрессию.
Без героизма. Если для выполнения работы вам нужен герой — у вас проблема. Героическое усилие следует рассматривать как признак ошибки при планировании.
Довольно с нас глупых концепций. Любая политика, кажущаяся смехотворной, с большой вероятностью таковой и является. Глупые формуляры, глупые совещания, глупые утверждения, глупые стандарты — все они просто глупы. Если ваш офис напоминает офис Дилберта, значит есть что исправлять.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 80
