Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 60
1. Контрактировать только на деньги.
2. Часто использовать этот инструмент.
3. Контрактировать в «родительской» позиции.
Тезис раздела:
правильное контрактирование сильнее штрафов.
Человек устроен так, что при работе над задачей (да и просто при выполнении любого действия) он подсознательно составляет план и визуализирует конечный результат. Чем лучше у человека с воображением, чем лучше он представляет себе конечный результат, тем сложнее ему смириться с нарушением планов и «не тем» результатом.
Иными словами, при работе с персоналом нельзя забывать поговорку: «Чем выше летаешь, тем больнее падать».
Человек может намечтать себе классный конечный результат и без всякого анализа реальности выстраивать свое планирование только на том, что ему хочется слышать. Если ожидаемое не совпадает с действительностью, то он раздражается, и чем больше это несовпадение, тем больше негатива вызывает ситуация.
Например, сотрудник рассчитывает на зарплату в 10 у.е. На собеседовании он услышал только то, что хотел услышать, а основные моменты относительно расчета зарплаты как-то упустил. В конце месяца он получает 5 у.е. и, соответственно, недоволен результатом, а если бы он изначально рассчитывал на 15 у.е., то негатива было бы еще больше. Чем больше «разрыв» с действительностью, тем сильнее «пощечина». Также на степень недовольства могут влиять личностные особенности сотрудника, такие как эгоизм или завышенная самооценка, которые усиливают обиду. Тот факт, что человек не получил желаемого, может восприниматься им как обман или личное оскорбление.
Проблема может возникнуть с сотрудниками, которые: не являются реалистами; высокого мнения о себе; постоянно «достойны большего»; наделены развитым воображением; всегда правы.
Однажды коллега передал мне часть своей сдельной работы. Деньги за нее пообещал отдать в конце месяца, когда ему все выплатят. Получив гонорар, он совсем забыл, что четверть этих денег он должен мне за проделанную работу. Полученную сумму он мысленно уже потратил. Когда я напомнил ему про деньги, он сильно разозлился, поскольку успел и жене сказать, сколько он получил.
Негатива было столько, что в итоге он сообщил, что никогда не будет делиться со мной работой. Между тем в начале месяца он сам просил меня помочь.
Сработал механизм неоправданных ожиданий в сочетании со сложным характером самого человека.
Такой эффект может иметь место и при планировании, если не учтены планы других людей. Ты можешь все логично и красиво распланировать, но, когда кто-то начнет (обоснованно, так как его это тоже касается) менять твой «красивый» план, это также вызовет негативную реакцию.
Управленцу важно общаться максимально честно и контрактировать те моменты, которые могут быть неправильно трактованы сотрудником. Для этого необходимо понять, где существуют «острые углы» в работе, чтобы предельно честно говорить о них на «входе». Тогда неоправданные ожидания не будут демотивировать сотрудника.
Основной принцип заключается в том, что мотивация сотрудника зависит не только от потребностей, но и от ожиданий (деньги, признание, развитие и т. д.). Чем сильнее ожидание, тем сильнее мотивация, и, если ожидание не оправдывается, происходит демотивация, прямо пропорциональная разочарованию.
Важно:
если ожидание не оправдывается, это сильно сказывается на мотивации сотрудника.
Развитие – еще одна функция менеджмента, тесно связанная со всеми остальными. Иными словами, эту функцию можно назвать «улучшением».
Данная функция, как и весь менеджмент, делится на три категории:
1. Развитие бизнеса (process management) – развитие бизнес-процессов в компании.
2. Развитие подчиненных (human management) – развитие подчиненных.
3. Развитие самого себя (self-management) – собственное развитие.
Развитие подчиненных
Суть функции такова. Руководителю необходимо развивать своего подчиненного, чтобы его предприятие, отдел или департамент работали эффективнее, потому что развитый сотрудник может сделать больше и качественнее. Также развитие подчиненных является мотивирующим фактором и может освободить время самого руководителя, так как развитый подчиненный может выполнять некоторые задачи босса.
Я ввел в бизнес термин upgrade – начальные вложения для получения прибыли в дальнейшем. Можно проводить как апгрейд персонала, так и апгрейд процессов, но в обоих случаях необходимо потратить ресурсы.
Это напоминает компьютерные игры, где для перехода на следующий уровень необходимо сделать апгрейд тому, чем или кем ты управляешь (оружие, человек, автомобиль и т. д.), иначе останешься на прежнем уровне.
Функция «Pазвитие» рассматривается как обязательная для управленцев, за исключением некоторых ситуаций, где upgrade сотрудников не только не нужен, но попросту может навредить отделу. Впрочем, это происходит очень редко и только в политическом менеджменте.
Если управленец живет с установкой «развитие – это движение, движение – это жизнь, я живу, пока развиваюсь», то он сможет передать эту установку своим подчиненным.
Лично я считаю, что наша жизнь – это тоже своего рода upgrade, в ней много ступеней развития.
Для бизнеса upgrade является ключевым моментом, поскольку рынок диктует компаниям свои условия и, может быть, придется делать upgrade, чтобы остаться в бизнесе. Подробнее об этом мы поговорим в процессной части книги.
Назначая подчиненных на новые должности, руководители чаще всего идут одним из двух путей:
1. Дают должность, рассчитывая, что сотрудник в процессе работы сам до нее дорастет. Это напоминает один из способов обучения плаванию: кинуть в воду – пусть выплывает.
2. Научить сотрудника (вырастить), а потом дать соответствующую должность.
Оба варианта действий могут быть эффективными. Первый быстрее, но менее технологичен и изобилует подводными камнями. Сотрудник в новой должности может не справиться со своими обязанностями или разовьется только в одном направлении. Такой путь выбирают, когда нет времени ждать и растить, управленец нужен прямо сейчас. Как в военное время: убили лейтенанта – назначают командиром самого адекватного из живых. В бизнесе часто создается ситуация, схожая с военным положением, из-за неправильного менеджмента. Управленцы часто выбирают первый путь, когда не работает институт заместителей и институт наставничества или в компании большая текучка кадров. Так проще и быстрее, но менее эффективно для развития компании, да и ошибок можно наделать.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 60
