Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 115
К сожалению, с понятием «мозговой штурм» произошло то же самое. Под мозговым штурмом часто понимают все, что угодно, но не мозговой штурм. Посмотрим на основные, определяющие характеристики мозгового штурма:
♦ Создание наиболее комфортной атмосферы для участников обсуждения,
♦ Затрет на любую форму критики или оценки чужих или своих идей.
Основная задача – продуцировать любые, даже безумные, варианты решения проблемы. Вот основные этапы мозгового штурма:
♦ Разогревающий этап,
♦ Продуцирующий этап (лучше все фиксировать на диктофон),
♦ Анализ мозгового штурма.
Часто анализ проводят уже через определенное время. Можно привлечь для анализа только избранных членов команды, можно проводить его самостоятельно.
Формат ответа по кругу
Последний из предлагаемых форматов групповых обсуждений. Введите три правила при принятии группового решения. Первое правило: когда один говорит, все остальные молчат. Второе правило: высказываются строго по кругу; если хочешь сказать еще что-то, дождись, когда обсуждение вернется по кругу к тебе. Третье правило: количество кругов не ограничено. И если вы действительно будете соблюдать эти правила, вы придете к эффективному решению.
12.4. Передача технической и управленческой информации
Даже говорить не хочется. Это всегда было, есть и будет. Не то сказал – не так понял. Мы тут до конца времен можем рисовать воронки понимания: объяснять, сколько информации человек слышит, сколько понимает, сколько передает, сколько искажает, сколько теряет! И что вы думаете? Новая команда – старые ошибки!
Что можно посоветовать?
♦ Усиливать уровень понимания и сплоченности людей;
♦ Важные инструкции и бизнес-процессы записывать и прописывать;
♦ Сокращать количество передаточных звеньев;
♦ Тренировать у людей техники активного слушания;
♦ При передаче информации объяснять принимающему звену важность, как самих данных, так и точности их передачи;
♦ Контролировать передачу информации (упреждающий контроль, контроль процесса, контроль результата);
♦ Поощрять отличившихся и осуждать провинившихся;
♦ Дублировать передачу информации по другим источникам.
12.5. Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого
В голове каждого члена команды должен быть баланс между общими целями группы и его индивидуальными целями. С одной стороны, необходимо выделить несколько целей, которые ставятся перед командой в целом. С другой стороны, у каждого члена команды должны быть осознанными свои индивидуальные цели. Людям необходимо понимать, как их индивидуальные цели связаны с общими, командными целями. Кто за это отвечает? Тот, кто строит команду! А что еще им надо понимать? Как их индивидуальные цели связаны с индивидуальными целями других людей!
Личная совместимость
Этой теме можно целые книги посвящать! А поверхностно говорить о ней не хочется. Оставляем для самостоятельного изучения.
Итоги:
♦ Для того, чтобы обеспечить эффективную работу своей команды, лидеру необходимо задуматься о следующих вещах:
• Командная корпоративная культура;
• Формальная структура компании, отдела, группы понимание роли каждого;
• Распределение неформальных ролей;
• Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений;
• Передача технической и управленческой информации;
• Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого;
• Личная совместимость.
♦ С точки зрения формальной структуры компании основной задачей лидера в команде является создание установок у членов групп на опережающую деятельность, на корректное предупреждение чужих ошибок.
♦ Отслеживание и перераспределение неформальных командных ролей дает возможность лидеру создавать гибкую организацию, способную решать широкий класс разнообразных задач.
♦ Огромный ресурс лидера – умение проводить групповые обсуждения, в которых происходит поиск и принятие правильных управленческих решений.
♦ Существуют определенные правила проведения совещаний и обсуждений: сообщение времени, обозначение целей, концентрация на вопросе.
♦ В начале собрания четко обозначьте участникам, чего вы хотите:
• Произвести обмен информацией;
• Провести обучение;
• Проанализировать ситуацию;
• Разрешить проблему или найти новую возможность;
• Принять окончательное решение;
• Разрешить конфликт.
♦ Существуют как преимущества, так и недостатки частого использования групповых обсуждений.
♦ Отдельного внимания заслуживает феномен огруппления (и, соответственно, оглупления) мышления, который заключается в том, что в сильно сплоченных группах может царить особая атмосфера:
♥ Иллюзия неуязвимости;
♥ Необоснованная вера в собственное превосходство;
♥ Сильное самооправдание и самозащита, которая не позволяет разбирать ошибки прошлого;
♥ Прямое жесткое давление на инакомыслящих внутри группы;
♥ Полярное восприятие других групп как друзей или врагов (последнее чаще) со всеми вытекающими отсюда последствиями;
♥ Высокая самоцензура группы, игнорирование важных фактов, которые противоречат официальной позиции;
♥ Появление «защитников умов», которые оберегают группу от «ненужных», неудобных фактов.
♥ Можно применять разнообразные форматы собраний и обсуждений, каждый из которых приводит к высоким результатом, если ему следовать:
♥ Формат Джона Дьюи;
♥ Формат десяти шагов;
♥ Формат одного вопроса;
♥ Формат номинальной группы;
♥ Формат мозгового штурма;
♥ Формат ответов по кругу.
♦ Ошибок передачи технической и управленческой информации практически не избежать! Но их можно снизить за счет:
• Усиления уровня понимания и сплоченности людей;
• Прописывания важных инструкций и бизнес-процессов;
• Сокращения количества передаточных звеньев;
• Тренировки у людей техник активного слушания;
• Объяснения принимающему звену важности как самих данных, так и точности их передачи;
• Контроля передачи информации (упреждающий контроль, контроль процесса, контроль результата);
• Поощрения отличившихся и осуждения провинившихся;
• Дублирования передачи информации по другим источникам.
♦ Периодически необходимо сосредотачивать каждого члена команды на связи между общими целями компании и его исключительными задачами.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 115
