Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 68

• Проясняйте, кому что принадлежит. Многие сотрудники считают, что обладают правами на работу, которую делают в офисе. Но если сотрудник подписал положение о переуступке прав, любая пришедшая ему в голову идея принадлежит работодателю – а не ему.

• Тщательно контролируйте увольнения. Даже после ухода из компании сотрудники обязаны защищать коммерческие тайны своего бывшего работодателя. Об этом людям следует напомнить во время беседы при увольнении. В тех случаях, когда работодатель и сотрудник расстаются не совсем дружески, со стороны организации будет благоразумным убедиться: юридический отдел отправил уволенному официальное напоминание о том, что он все еще обязан соблюдать требования по неразглашению коммерческой тайны.

«Мы предоставляем вам доступ к этой конфиденциальной информации, потому что верим: вы ее не разгласите».

«Раз в квартал мы должны напоминать всем сотрудникам о нашей политике относительно коммерческой тайны».

«Я нервничаю из-за его увольнения. Следует убедиться, что юридический отдел напомнил ему об обязательствах по отношению к нам и последствиях их нарушения».

“Keeping trade secrets secret”, David R. Hannah, MIT Sloan Management Review, No. 47, Spring 2006.

Что может рассказать о потенциальном успехе лидера его прошлое.

Проанализировав биографии множества бизнесменов, а также военных и политических лидеров, Гаутам Мукунда из Гарвардской школы бизнеса сформулировал теорию, объясняющую, почему одни лидеры вносят более существенный вклад в историю, чем другие, но при этом большинство из них не играет особой роли в организациях, которыми они руководят. Мукунда утверждает, что руководители могут быть «отфильтрованы» по трем факторам, а степень «фильтрации» будет определять, каковы их шансы оставить в истории неизгладимый след. Вот три составляющие «теории фильтрации лидера» Мукунды:

• внешние условия деятельности – такие, как состояние экономики или вóйны;

• динамика внутри организации – например, в какой степени руководители испорчены бюрократизмом;

• отбор лидера – способ, с помощью которого выбирают лидеров, как правило, генерирует однотипных кандидатов, которые упорно придерживаются общепринятых норм.

Давайте посмотрим, как выглядят в реальности «отфильтрованный» и «неотфильтрованный» лидеры. Так, например, Джон Кеннеди может быть отнесен к категории «отфильтрованных», потому что, прежде чем стать президентом, он приобрел значительный опыт в палате представителей и сенате. В отличие от него Джордж Буш был «неотфильтрованным» лидером, поскольку до выборов в президенты пробыл губернатором всего шесть лет – то есть обладал довольно небольшим опытом.

• По оценке Мукунды, продуктивность лидеров определяется главным образом тем, насколько они «неотфильтрованы». И хотя «отфильтрованные» лидеры (Билл Клинтон) также могут оказывать значительное влияние, бóльшую часть времени они представляют собой всего лишь дополнительную пару рабочих рук.

• Напротив, «неотфильтрованные лидеры» (Авраам Линкольн или Уинстон Черчилль), будучи аутсайдерами по отношению к системе, в большей степени способны ее встряхнуть и инициировать существенные изменения.

• Исследование Мукунды утверждает, что организации, которые хотят осуществить важные изменения, должны с осторожностью относиться к привлечению «неотфильтрованных» лидеров. Среди них чаще наблюдается чрезвычайно низкая результативность труда, и их сложнее оценить с точки зрения пригодности для работы в офисе.

• Мукунда советует организациям, рассматривающим кандидатуру «неотфильтрованного» лидера, внимательно учитывать соответствие навыков человека конкретным условиям потенциальной деятельности (например, сложный период в экономике или блестящие перспективы развития). Прислушивайтесь к убеждениям кандидата – «неотфильтрованные» лидеры часто куда искреннее «отфильтрованных». Кроме того, стоит постараться найти такого руководителя, который уже успешно проходил через фильтр отбора при других условиях, поскольку в этом случае выше вероятность того, что он понимает, как следует адаптироваться к неизбежной бюрократии.

«Он знает систему вдоль и поперек – и сможет обеспечить надежное руководство в эти непростые времена».

«Если мы хотим настоящего радикального мечтателя, нам стоит искать кандидатов за пределами нашей зоны комфорта».

«Она кажется очень перспективным кандидатом, но мы должны четко понимать, что сильно рискуем, поскольку не так уж хорошо ее знаем».

Gautam Mukunda, Indispensable: When Leaders Really Matter, Harvard Business Review Press, 2012.

Хотите, чтобы ваша команда двигалась вперед быстрее? Не отставайте от нее.

Как заставить людей выполнить ваше задание? Исследователи из Гарвардской школы бизнеса и Северо-Западного университета занялись изучением этого вопроса, сфокусировавшись на коммуникационных стратегиях менеджеров (шесть проектов, три отрасли). Исследователи сделали три поразительных открытия:

1. Менеджеры, которые применяли стратегию «избыточной коммуникации» – то есть повторяли одно и то же сообщение членам команды снова и снова, – реализовывали свои проекты быстрее.

2. Существуют коммуникационные различия между менеджерами, наделенными прямыми полномочиями (линейными руководителями), и менеджерами, у которых такой власти нет. Представители второй группы прилагают значительные усилия для передачи сообщений сотрудникам, часто прибегая для этого к помощи множества разнообразных средств (электронной почты, текстовых сообщений, личного общения). Как правило, они отправляют сообщения, используя несколько способов по очереди. Представители первой группы, наоборот, склонны откладывать общение и часто используют для передачи указаний только электронную почту. Интересно, что в результате всего этого менеджеры, не обладающие прямыми полномочиями, как правило, более эффективно управляют своей командой.

Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 68