Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 72

Дело в том, что избранный компанией подход в конечном счете определяет рефлексы потребителей их продукции. Функциональность? Тогда потребители будут ожидать от вашей продукции именно этого. Эмоции? Тогда дайте нам именно эмоций, только побольше. Подобное отношение к товару подтверждают исследования рынка, а компании берут на вооружение их результаты, чтобы продолжать в том же духе, что и прежде.

«Компании зачастую находят новое рыночное пространство, когда они хотят изменить функционально-эмоциональную ориентацию своей отрасли. Нам довелось наблюдать две наиболее распространенные модели. Эмоционально ориентированные отрасли предлагают много дополнительных услуг, которые повышают цены без улучшения функциональности. Содрав этот слой дополнительных услуг, можно получить принципиально более простую бизнес-модель с более низкими ценами и затратами, появлению которой потребители будут только рады. Функционально ориентированные же отрасли, напротив, нередко могут вдохнуть в продукты переработки новую жизнь, добавив к ним порцию эмоций, – и таким путем стимулировать появление нового спроса».[106]

Прекрасным примером того, как функциональный товар можно превратить в эмоциональный, может служить успех Starbrucks, сети кафе, радикально изменившей представление американцев о кофе.

До появления на рынке Starbrucks кофе практически считался обычным продуктом переработки. Американцы пили кофе каждый день, но дальше этого дело почти не шло. Предприятия отрасли внушили потребителям, что их выбор должен основываться на цене, купонах на скидку и торговых марках. Существовавшие в отрасли компании – гиганты General Foods, Nestle и Procter & Gamble – продавали кофе в банках; что же касается Starbrucks, то она ввела понятие магазина-кафе, и многие покупатели стали называть их «миражами оазиса, навеянными кофеином». В кофейнях Starbrucks продавали кофе, но они стали также шикарным местом встреч, где можно было продемонстрировать свой статус, поговорить и выпить стимулирующие творчество напитки. Поглощение кофе стало эмоциональным переживанием, и потребителям, похоже, не жалко было платить за идею Starbrucks по 3 дол. за чашку.

Другой пример привнесения эмоций в традиционно функционально ориентированный товар – недорогие часы. Первоначально они предназначались почти исключительно для того, чтобы показывать время. Правда, два лидера рынка – Citizen и Seiko – конкурировали друг с другом, совершенствуя технологию (кварцевые часы, цифровые дисплеи и т. д.), но это только усиливало функциональный имидж данного товара.

Однако затем на рынке появилась Swatch. Швейцарская материнская компания SMH создала в Италии дизайнерский центр для разработки часов, которые должны были задавать тон в моде, и это перевернуло рынок. Если раньше клиенты обычно покупали одни-единственные недорогие часы, то теперь итальянцы имеют в среднем по шесть штук часов Swatch, чтобы их можно было менять в зависимости от одежды.

Компания The Body Shop пошла по другому пути и перевела традиционно эмоциональную косметическую продукцию в разряд функциональной.

В среднем до 85 % розничной цены первоклассной торговой марки косметики приходится на стоимость упаковки и рекламы. Избавьтесь от этих расходов, подсчитала The Body Shop, и вы получите колоссальную экономию. Вместо того чтобы предлагать свою продукцию в стильных стеклянных флаконах, которые ничего не добавляют к ее функциональности, The Body Shop продает ее в перезаряжаемых пластиковых бутылочках. Реклама сведена к минимуму, поскольку она тоже не добавляет функциональности. И результат? Потребители решили руководствоваться не эмоциями, а здравым смыслом, и выбрали The Body Shop.[107]

Вернувшись к себе в кабинет, Том Хоффман подводит итоги проведенного им мозгового штурма. Высказано немало хороших и свежих идей. Он доволен. Однако многие из этих идей означают решительный отказ от того, как они обычно работали, и Том очень сомневается, что «Веселые игрушки» смогут воплотить их без посторонней помощи.

Он просматривает свои записи и видит, что большая часть из сказанного вращается вокруг новых систем сбыта. Веб-страницы, сайты с подсказками, прямой заказ персональных «паззлов» – все это требует создания систем сбыта, которые для его компании внове. Сможет ли она самостоятельно создать новые системы сбыта?

Такие же сомнения вызывает у него и предложение усилить свое присутствие на рынке игр. Могут ли они на самом деле соперничать со всеми наводнившими сегодня мир играми Nintendo, Sega и Sony? Могут ли пойти против гигантских издательских компаний, которые оперируют на этом рынке?

Поразмыслив какое-то время, Том решает, что ему нужно изучить возможность приобретения сфер компетенции, которых у его компании пока что нет. Он думает о возможности создания совместных предприятий. Это позволит ему приобрести новые сферы компетенции, необходимые в будущем. Он должен еще подумать об этом позже. И подыскать партнеров – тех, кто мог бы предложить ему сферу компетенции, в которой «Веселые игрушки», по его мнению, нуждаются.

Ни одна компании не существует в безвоздушном пространстве. И все же многие работают, будто так оно и есть, а на сегодняшнем быстро меняющемся рынке это может обернуться катастрофой.

Дальновидные управляющие понимают, что мощь можно нарастить посредством слияний и поглощений, особенно с компаниями, у которых есть дополнительные сферы компетенции, необходимые для успешной работы на меняющихся рынках. Такие мега-слияния, как недавнее слияние America Online и Time Warner, показывают, что компании стараются приобрести дополнительные сферы компетенции, чтобы доминировать в Интернете. А в Англии компания Virgin Ричарда Брэнсона создала совместное предприятие с Microsoft, чтобы получить возможность управлять проведением Национальной лотереи Соединенного Королевства.

Возникает, однако, вопрос, почему некоторые слияния рынок встречает с энтузиазмом – и курс акций соответствующих компаний растет, – в то время как другие вызывают недовольство, и в результате их акции падают. И ответ на него, скорее всего, заключается в том, что рынок оценивает, даст ли слияние двух компаний синергический эффект, дополняют ли их сферы компетенции друг друга и окажется ли стоимость полученного целого больше стоимости своих отдельных частей.

Конечно, слияния, поглощения и создание совместных предприятий, затеваемые для приобретения дополнительных сфер компетенции, имеют больше шансов на успех, причем не только на фондовой бирже, но и на соответствующем рынке.

Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 72