Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 80
68
Именно эти предприятия имеет в виду Делл, когда говорит, что поставщиков просят размещаться неподалеку от сборочных комплексов Dell.
Конечно, эти поставщики могут столкнуться с проблемой собственной производственной мощности, которая не позволит им быстро отреагировать на изменение спроса даже при доставке авиатранспортом.
В электронике у Dell возникла ситуация, похожая на проблемы Adidas, Reebok и Nike в обувном бизнесе. Предприятия по производству наиболее необходимых им товаров сосредоточены в Юго-Восточной Азии и принадлежат нескольким компаниям, а эти фирмы пока что не заинтересованы в передислокации за рубеж, поближе к потребителям. Мы полагаем, что в следующем десятилетии это положение, как мы объясняли в главе 6, изменится, но все же пройдет еще какое-то время, прежде чем поставщики среднего производителя электроники (или обуви) разместят свои предприятия неподалеку от места окончательной сборки и тестирования, в районе продаж.
Исчерпывающее объяснение модульности как принципа проектирования см. в кн.: Carliss Y. Baldwin, Kim B. Clark, Design Rules: The Power of Modularity, Cambridge, MA: MIT Press, 2000.
Более подробную информацию о динамике запасов в автомобильной промышленности и анализ имеющихся у автомобилестроителей возможностей для перехода к изготовлению на заказ можно найти в кн.: Mattias Holweg and Fritz Pils, The Second Century, Cambridge, MA: MIT Press, 2004. Хольвег и Пилс принадлежат к нынешнему поколению исследователей Международной программы индустрии автомобилестроения – инициированной MIT программы исследований мирового автомобилестроения, ставшей для нас организационной базой, когда мы (вместе с Дэном Русом) работали над книгой 1990 г. «Машина, которая изменила мир».
Автомобильная компания должна думать о «линейном балансе», а это означает, что из-за разницы в объеме работы при сборке простых и сложных моделей некоторые модели не могут собираться на конвейере друг за другом. Также она должна думать о наличии запчастей, особенно для заказываемых редко и в небольшом количестве опций, что требует заключения специальных договоров с поставщиками и специальной доставки материалов.
Международная программа поставок автомобилей, Fulfilling the Promise: What Future for Car Distribution? Solihull, UK: International Car Distribution Programme, 2001, p. 7.
Частично это объясняется любопытной, но общепринятой практикой авиакомпаний возвращать деньги или предлагать билет на другой самолет, если пассажир пропустит свой рейс. А ведь если бы вы купили машину и не сумели вовремя забрать ее у дилера, а она вдруг испарилась, то автомобильная компания, конечно, не предоставила бы вам бесплатно другую машину!
Кроме того, они ввели требования в отношении продолжительности пребывания, включая знаменитое «обязательное пребывание в ночь с субботы на воскресенье», чтобы отделить пассажиров, чувствительных к цене, от пассажиров, чувствительных ко времени.
Но повторим, что как потребители мы в разное время оказываемся в разных обстоятельствах. Поэтому для нас ценность одного и того же места в самолете, выполняющем один и тот же рейс, не остается неизменной. А все системы обеспечения должны реагировать на изменение представления потребителя о ценности. Иными словами, единого способа определения того, что именно должен обеспечить провайдер, не существует.
Обратите внимание, что точная спецификация каждого товара не планируется, так как это невозможно по определению. Предполагается, что точная спецификация примерно 10 % всех машин (скажем, каждой десятой машины в случае сборки на конвейере) не будет определяться еще долго по истечении 10 дней, необходимых для производства остальных 90 % машин, с тем чтобы конкретную спецификацию возможно было задать даже тогда, когда машина уже поступит на конвейер.
Возможно, читатели нас и не поймут, но мы рассматриваем деятельность продавцов автомобилей в качестве наиболее яркого примера того, как хорошие люди могут участвовать в плохом процессе и со временем стать такими же «плохими», как и процесс, в котором они увязли.
Читатели за пределами США и Великобритании, возможно, не знают, что означает это слово, но, несомненно, сталкивались с чем-то подобным. Десятилетиями сразу же после покупки машины дилеры объявляли, что она срочно нуждается в определенных манипуляциях – чаще всего в нанесении на днище специального антикоррозийного покрытия. Якобы это должно обезопасить только что сделанные покупателем инвестиции. Большинство экспертов в данной области не видят в этой недешевой операции особого смысла, но стоит отбиться от одной «услуги», как вам тут же предлагают другую.
Alfred D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
Мы признательны Кенту Сирзу, вице-президенту по качеству General Motors, за то, что он поделился с нами своим опытом пересмотра основных бизнес-процессов с использованием методов, весьма похожих на те, о которых мы рассказали.
Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York: Harper Business, 1993.
Более подробно см.: Cindy Swank, “The Lean Service Machine,” Harvard Business Review, Vol. 81, № 10, October 2003, pp. 123–129. Мы сами тоже проанализировали достижения этой компании.
Принципы бережливого производства подробно объясняются в главах 1–5 кн.: James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking (Second Edition), New York: Free Press, 2003.
Более подробно о создании плана для каждой детали см.: Rick Harris, Chris Harris, and Earl Wilson, Making Materials Flow. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2003, Part II, pp. 15–22.
Цикл PDCA – это придуманная Демингом последовательность действий, соответствующих научному подходу к планированию изменений в каком-нибудь процессе, их осуществлению, оценке результатов и принятию последующих мер. Это четырехшаговая последовательность. Планируй: определи цели для процесса и изменения, необходимые для их достижения. Делай: осуществи изменения. Проверь: оцени результат с точки зрения эффективности. Воздействуй: стандартизируй и снова стабилизируй цикл в зависимости от результатов.
Если провести аналогию с товарами повседневного спроса, перегружаемыми в главе 6, то пассажиров можно представить как упаковки с ногами, которые следуют по собственному маршруту.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 80
