Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 115
По большому счету, слово «лидер» имеет много смысловых связей со словом «кризис». Можно даже сказать так. Когда начинается лидерство? Когда руководитель приходит на работу? Нет! Когда сталкивается со сложной задачей? Нет! Так, когда же? Когда начинается лидерство? Ответ – когда наступает кризис. Именно во время кризиса у руководителя есть возможность проявить себя в качестве лидера. Лидер принимает такие решения и оказывает такое воздействие, которое больше никто не умеет и не может. И такие решения и воздействия нужны больше всего во время кризиса, когда люди находятся в растерянности, когда ресурсы стремительно и безнадежно тают, количество проблем растет, как снежный ком, а возможностей не видно. Ну, ни одной возможности не видно, даже самой малюсенькой!
Мы сейчас говорим о лидерстве по гамбургскому счету! Виктор Шкловский, соперник Михаила Булгакова на любовном фронте, придумал эту идиому «гамбургский счет», что означает подлинную систему ценностей, лишенную давления сиюминутных обстоятельств и корыстных целей. По преданиям, цирковые борцы конца XIX – начала XX веков перед поединками, которые проходили на глазах многочисленных зрителей, договаривались, кто победит, а кто будет повержен. Но раз в году они собирались где-то в Гамбурге, в каком-то трактире, запирали дверь, занавешивали окна и боролись по-настоящему. В этих-то поединках и проявлялись истинные победители! Победители по гамбургскому счету!
Так вот, когда наступает кризис, тогда и можно говорить о лидерстве по гамбургскому счету!
Итак, как же лидеры реагируют на кризис? Зададим вопрос шире. А как, вообще, руководители и компании реагируют на кризис? Вот, какие варианты возможны:
1. Затаиться, переждать, ничего не делать.
2. Пробовать все возможное, активность ради активности.
3. Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме.
4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг).
5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты).
6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов.
7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса.
8. Предпринять стратегию наступления.
9. Героические поступки.
Девять стратегий поведения в кризисных обстоятельствах. Первые четыре стратегии реагирования могут привести как к положительным результатам, так и к серьезным потерям, и даже к краху. Пять остальных, так или иначе – продуктивны, рано или поздно они могут привести к позитивным изменениям в вашем деле. Но есть еще пять, чаще всего деструктивных (за некоторым исключением) способа поведения:
10. Все бросить, оставить пост.
11. Устроить пир во время чумы.
12. Официально забрать деньги и сбежать.
13. Разбой, грабеж и воровство.
14. Рубить всем головы.
А теперь разберем все по порядку, снабдив большинство (если быть точным, то восемь) реакций выступлением руководителя, так сказать, лидерской залихватской речью, которую мы так хорошо и детально (и вне всяких сомнении, результативно) рассмотрели в предыдущей главе.
Рис. 61. Реакции людей и компаний на кризис
Предлагаю вам, как часто мы это делаем, сыграть в игру: вы читаете мой пример высказывания руководителя и затем говорите, какая риторическая фигура там используется. А в конце этой главы вы сможете сверить свои ответы с правильными.
Для тех, кто предыдущую главу не читал, предлагаю другую игру: ответьте, пожалуйста, на вопрос, есть ли еще способы реагирования на кризисные ситуации, кроме вышеперечисленных? Ответ присылайте по адресу [email protected] Первым пяти участникам конкурса, которые пришлют разумные и толковые версии (подчеркиваю, толковые!), полагается приз – моя новая книга «Активные продажи-3».
К делу!
17.1. Затаиться, переждать, ничего не делать
Стратегия неплохая, но долго она работать не может. Обстоятельства сильнее нас, особенно во время кризиса. Это как спрятаться в ближайшем магазине, если внезапно пошел дождь. Разумеется, какое-то время можно подождать. Но проходит 15–20 минут, а дождь не перестает идти, и тогда вы либо покупаете зонт в этом же магазине (о, чудо!), либо идете покупать его в другом магазине, либо мокнете под дождем, добираясь до нужного места (или бежите до своей машины).
В бизнесе затаиться можно на достаточно короткое время, к примеру, на пару-тройку недель (иногда на пару-тройку дней, иногда на пару-тройку часов, иногда на пару-тройку минут). Затем нужно двигаться. А иначе вы рискуете быть подмятыми неумолимыми обстоятельствами.
Итак, всех прошу внимательно слушать! Буду говорить сразу по существу! Грянул гром, сейчас реальный кризис. Нам нужно понять, что делать. И знаете, что мы будем делать? Ответ прост. Мы сейчас ничего не будет делать! Затаимся и попытаемся понять, что сейчас более оптимально, что нужнее всего. 2–3 недели наблюдаем, затем принимаем решение, что делать дальше. Если я спустя 3 недели буду настаивать на том, что еще нужно время для понимания ситуации, не верьте мне. Вы должны давать мне предложения по выходу из кризиса, чтобы я вам ни говорил в ответ. Это понятно?
Итак, мы наблюдаем, и из наблюдения делаем выводы, а выводы нас приводят к активным действиям.
Стратегия кажется достаточно целесообразной, если вы применяете ее не к компании в целом, а к отдельным направлениям. К примеру, агентство недвижимости во время кризиса не предпринимает никаких активных действий в отношении развития ипотечного направления. Не то, чтобы эта деятельность закрывалась, нет. Просто делается пауза на некоторое время. Надо подождать, пока уляжется буря в банковской сфере, посмотреть на изменения в законодательстве и дождаться окончания потребительского оцепенения.
17.2. Пробовать все возможное, активность ради активности
Как вы помните, мы говорили, что эта стратегия двойственная. Она может повергнуть компанию в пропасть. Чтобы этого не допустить, лидер призывает своих сотрудников к активным поисковым действиям.
Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Любое промедление, – поверьте мне, сейчас моя интуиция меня не обманывает, – нас может сейчас уничтожить! Кто из вас хочет быть сломленным обстоятельствами? Мне кажется, мы все заинтересованы в выживании компании. Поэтому прошу вас максимально мобилизоваться. Лучше хоть что-то делать, чем ничего. Двигаться вправо, влево, вверх, вниз. Помните басню про двух лягушек? Они обе попали в молоко, одна попыталась выплыть, осознала всю тщетность своих действий, и тогда решила поддаться обстоятельствам и утонула. Вторая дергалась и брыкалась, несмотря ни на что. Она даже не понимала, что от этого может измениться, но не хотела сдаваться. И вторая лягушка взболтала молоко и взбила его, превратив в масло, и вылезла из банки. К работе!
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 115
