Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 29
То, чего целевой аудитории лучше не сообщать, не менее важно, чем то, о чём мы хотим ей поведать.
Представь на секунду, что твоя организация разрабатывает сервис, в котором непременно надо регистрироваться. Точнее, сервис был разработан и выпущен довольно давно, и так исторически сложилось, что в нём не было ни капчи, ни принудительного ожидания между попытками ввода, что теоретически позволяло узнать клиентские пароли методом перебора. И вот, команда разработчиков торжественно сообщает, что они выпустили в релиз новую версию сервиса, которая теперь требует капчу и работает с таймаутом после нескольких повторных попыток ввода. И гордо добавляет: «До того, как мы выпустили релиз, мы запустили скрипт проверки паролей и простым перебором по словарям установили, что у нескольких тысяч клиентов стоят пароли вида «1234567», Qwerty и Password». Как сообщить клиентам компании, что выбранные ими при регистрации пароли слишком слабые и лучше их поменять?
Разумеется, клиентам ни в коем случае нельзя сообщать о том, что их пароль был выявлен методом перебора. Какими бы благими ни были намерения твоих коллег – а в данном случае они переживали, что данные пароли клиентов могли быть скомпрометированы, – их действия были недопустимы. Данная история имела место задолго до существенного ужесточения требований законодательства – в наше время такие действия коллег привели бы к серьёзным санкциям и штрафам, а на тот момент нужно было решить задачу – как осуществить коммуникацию, чтобы избежать даже малейшего намёка на компрометацию паролей. В итоге сошлись на формулировке, сообщающей клиентам, что наша компания постоянно ведёт работу по улучшению безопасности нашего сервиса, и теперь мы рады предложить им обновленную версию интерфейса. В письмо была вшита ссылка на форму смены пароля, чтобы у пользователя не было обратной дороги в небезопасное прошлое. Форма содержала классическую формулировку ложного выбора, о котором мы упоминали в третьей главе: пользователям предлагалось поменять пароль сейчас или в течение 30 дней после получения данного письма. И это сработало – из нескольких десятков тысяч пользователей, сменивших свои пароли в течение нескольких дней после рассылки писем, никто не пришёл к нам с претензиями и подозрениями. Были ли они благодарны заботе о себе мы, правда, тоже не узнали. Но о том, как узнать, что на самом деле о твоей компании думают люди, мы поговорим в следующей главе.
Дано: коллеги считают, что ты настолько крут, что можешь всё. В том числе делать за них их работу.
Найти: способ снижения ожиданий от коммуникационного действия и донести до коллег, что диапазон применений коммуникаций, как и любого другого инструмента, ограничен.
Решение:
Пора применять на практике всё, о чем мы говорили в предыдущих главах. То, что ты крут – это убеждение полезное. То, что ты можешь всё – вредное. То, что ты будешь выполнять за коллег их работу – вредное вдвойне. Поэтому я бы рекомендовал тебе расширять убеждение в сторону «да, я крут, но в определённых областях, и не все из них подходят для решения ваших задач, и без вашего участия коммуникация невозможна». С примерами и пояснениями. Вероятно, не один раз. Но дорогу осилит идущий.
13. Как это все измерять?
Цель без плана называется мечтой.
Антуан де Сент-Экзюпери
Средствам мониторинга и аналитики посвящено так много книг, что было бы наивно с моей стороны предполагать, будто мне удастся рассказать обо всем в одной главе. Но я попробую донести до тебя главное: во-первых, то, что остаётся в голове у твоей целевой аудитории, может сильно отличаться от того, что ты бы хотел там увидеть. Тебе нужно проводить регулярные замеры, чтобы понимать текущее состояние и видеть динамику изменений. Во-вторых, без измерений нельзя понять, приблизился ли ты к своей коммуникационной цели или нет.
ЭТО ВАЖНО!
В середине 2010-х в «Лаборатории Касперского» стали уделять повышенное внимание задаче смещения восприятия компании от поставщика антивирусов в сторону поставщика решений для крупных компаний. Чтобы решить эту задачу, были выделены основные факторы восприятия представителями крупных компаний, на основании которых лица, принимающие решения, выбирают поставщиков программного обеспечения. Среди этих факторов, выделенных в результате интервью и опросов, были: инновационность, визионерство, надёжность, совместимость с уже имеющимися ИТ-системами. Для каждого фактора был выделен набор ключевых слов, по которым из данных мониторинга фильтровались публикации в СМИ и социальных медиа, и таким образом мы могли видеть, как они изменяются со временем.
Сейчас на рынке доступно большое количество сервисов мониторинга упоминаний, но сказать, что я готов порекомендовать какой-то один, я не могу, поскольку у каждого из них есть свои сильные и слабые стороны. Такие сервисы как «Медиалогия», Lexis Nexis и Vocus, выросли из мониторинга традиционных СМИ и поэтому лучше справляются с этой задачей, чем сервисы Brandwatch, Youscan, Polecat или «Крибрум», которые изначально специализировались на мониторинге блогов и социальных сетей. Если у твоей компании достаточно средств, чтобы нанять коммуникационное агентство, то можно сразу же заказать им и мониторинг – помимо того, что коллеги в агентстве настроят мониторинг в тех системах, какими они владеют в полной мере, они же могут взять на себя и интерпретацию и подготовку отчетов. Если ты вообще пока не представляешь масштаб бедствия, то можно настроить срабатывания на ключевые слова в Google Alerts или Yandex Monitoring. В следующей главе я затрону вопрос реагирования на те упоминания, что ты таким образом обнаружишь – в коммуникациях, как и в любом другом процессе, всегда нужно помнить про время, но особенность роли коммуникатора в том, что его время всегда ограничено. В лучшем случае счёт идет на часы, в худшем – на минуты.
Я оставлю вопросы настройки мониторинга тебе для самостоятельного изучения и проработки, а в этой главе мы сосредоточимся на более стратегическом уровне планирования и анализа эффективности коммуникаций.
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 29
