взглянем на них не как на непреодолимые преграды, а как на закономерные этапы пути. Ведь первый шаг к решению любой проблемы — ее осознание и рефлексия. Мы рассмотрим каждую из этих трудностей, поймем, почему они возникают, а главное — наметим конкретные пути их преодоления. Осознание этих вызовов поможет не просто избежать их, но и превратить в точки роста для вашей организации. Помимо прочего, материалы этой главы могут быть использованы как элемент диагностической карты рисков при внедрении управления данными в организации.
Интересно то, что у разных на первый взгляд проблем могут быть очень похожие методы решения. Мы совершенно сознательно дублируем их описание при обсуждении конкретной трудности для формирования более полной картины.
Итак, детально в этой главе мы поговорим о вызовах и трудностях восприятия управления данными как для руководителей, так и для линейных сотрудников.
1. Вызовы на уровне культуры:
• почему возникает сопротивление изменениям, особенно если «и так все работает»;
• как данные «запирают» в изолированных подразделениях, и они не работают на благо всего бизнеса;
• как прошлый негативный опыт и выученная беспомощность атакуют самые прогрессивные инициативы;
• как страх прозрачности и последствий ошибок мешает внедрению инноваций.
2. Вызовы на уровне управления:
• разрыв в целях топ-руководителей и задачах дата-повестки;
• как ожидание быстрых результатов вредит долгосрочным выгодам;
• почему так трудно измерять ценность управления данными в деньгах;
• почему приоритет «пожаротушения» приводит к непрерывному возникновению пожаров, а не планомерному развитию.
3. Вызовы на уровне исполнения:
• как можно ошибочно «делегировать» заботу о данных ИТ-отделу;
• о трудностях взаимопонимания «физиков» и «лириков»;
• почему даже при отсутствии регуляторных требований имеет смысл требовать от себя больше.
Да, трудностей на пути созидания лучшего очень и очень немало. И полезно честно посмотреть на них — чем мы сейчас и займемся.
Проблема восприятия № 1. «У нас и так все работает, зачем что-то менять?» — невидимый груз «как-то»
Представьте старый, уютный завод, который выпускает, скажем, чудесные деревянные стулья. Он работает десятилетиями. Стулья продаются, прибыль есть, сотрудники знают свое дело. Вот мастер Петрович, который отвечает за заготовки. Он виртуозно управляется со станком, но все записи о количестве дерева, его поставках и качестве хранит в толстой тетрадке. Если что-то нужно узнать, он всегда «как-то» найдет. Рядом — отдел покраски, где менеджер Светлана ведет свои расчеты в Excel-таблицах, которые она сама создала 15 лет назад. А в отделе продаж, где сидит Ольга, информация о заказах и клиентах хранится и в CRM-системе, и на бумаге, и в ее личной памяти — «на всякий случай».
На первый взгляд «у них и так все работает». Стулья производятся, продаются, зарплата платится. Зачем что-то менять? Для чего приходить к Петровичу с «этими вашими цифровыми журналами», к Светлане с «интегрированными системами учета краски» и к Ольге с «единой базой клиентов»? Это же время, обучение, слом привычного!
Чаще всего именно на операционном уровне мы сталкиваемся с наиболее фундаментальным и глубоким препятствием — принципиальным сопротивлением изменениям. Это не просто нехватка времени или непонимание выгоды, а глубоко укоренившаяся человеческая черта. Люди привыкают к определенному способу выполнения работы. Эта привычка дает ощущение безопасности, мастерства и предсказуемости.
Любое изменение — это выход из зоны комфорта, признание того, что старый способ, возможно, был не лучшим, необходимость заново учиться, рисковать совершить ошибку. В такой ситуации возникает мощное желание сохранить статус-кво: «Я так работал десять лет, и все было хорошо. Зачем мне эта новая морока?» Такое сопротивление может проявляться в игнорировании новых правил, пассивном саботаже, поиске лазеек или даже открытом выражении недовольства. Оно основано на психологическом дискомфорте, а не на рациональных доводах, и поэтому с ним особенно трудно работать.
ПОЧЕМУ «КАК-ТО» РАБОТАЕТ, НО НЕЭФФЕКТИВНО?
Разберемся, в чем именно заключается коварство этого «как-то».
Сопротивление изменениям — естественная реакция людей
Мы, люди, — существа привычки. Привычные процессы дают ощущение контроля и безопасности. Любое изменение — выход из зоны комфорта, а значит, стресс, риск ошибки. Сотрудники привыкли к устоявшимся методам и не видят необходимости в «революции данных», особенно если никто убедительно не объяснил, зачем это нужно лично им и компании в целом. «Я так двадцать лет работаю, и никогда проблем не было!» — частый аргумент.
Разница между «как-то» и «эффективно» не всегда ясна
Когда процессы худо-бедно работают, трудно оценить реальные потери от их неэффективности. Сколько времени Петрович тратит на поиск нужной записи в тетрадке? Сколько ошибок в заказе допустила Ольга из-за расхождений в данных? Сколько краски перерасходовала Светлана, потому что не было точной аналитики? Эти потери часто не видны напрямую в отчетах — они растворяются в повседневной рутине, в «накладных расходах», в «человеческом факторе». Они не кричат о себе, а шепчут, но этот шепот в итоге может стоить миллионы. На операционном уровне сотрудники — настоящие мастера «пожаротушения». Если данных о клиенте не хватает, они «как-то» звонят ему и уточняют. Если в отчете ошибка, они «как-то» вручную ее исправляют. Если система не позволяет внести нужную информацию, они «как-то» записывают ее на стикере или в отдельной таблице Excel. Все это не приводит к мгновенному коллапсу, а значит, у людей нет острого ощущения боли. На самом деле эти «как-то» — огромные потери времени, скрытые издержки, неэффективность и риски, которые накапливаются, но не проявляются напрямую на рабочем месте одного сотрудника.
В то же время эффект от качественного управления данными проявляется на уровне всей организации. Улучшение качества данных в продажах позволит маркетингу запустить более точную кампанию, что приведет к росту прибыли. Стандартизация данных о продукции сократит время вывода нового товара на рынок. Но чтобы осознать это, нужен глобальный взгляд — видение всей цепочки создания ценности, понимание, как локальные действия влияют на конечный результат для всей компании. На операционном уровне такого взгляда, как правило, нет. Люди сосредоточены на своих задачах, и им сложно увидеть более широкую картину.
Для топ-менеджеров дата-повестка может казаться «второстепенной»
Если нет четкой связи между стратегией данных и конкретными, ощутимыми бизнес-результатами, для высшего руководства эта тема может казаться «технической», «далекой от бизнеса». В условиях постоянных вызовов — срочных продаж, финансовых отчетов, конкурентных войн — «наведение порядка в данных» ощущается менее приоритетным. Это как просить генерала на поле боя заняться инвентаризацией амуниции, когда противник уже на подходе. Если военачальник не видит, как она напрямую влияет на победу, он ею заниматься не будет.
Проблема тут в том, что на «плане бытия» топ-руководителей практически не существует проблем, с которыми приходится иметь дело CDO. Топ-менеджеры оперируют на уровне высокой абстракции: «Выйти на новый рынок», «Купить конкурента»,
