Петрович, Светлана и Ольга — не проблема, а ключ к решению. Вы начали смотреть на данные их глазами. А это и есть начало большой трансформации.
В этой главе мы провели анализ целого ряда трудностей восприятия, и становится очевиден главный вывод: самый мощный барьер на пути дата-повестки — не технологии и не деньги, а люди и культура. Мы увидели, что сопротивление рождается из естественного страха перед переменами, непонимания личной выгоды, усталости от прошлых неудач и удобства привычного «как-то».
Но осознание этих проблем — не приговор, а первый и самый важный шаг к их преодолению. Мы убедились, что универсального рецепта нет, однако есть общие принципы: постоянная и простая коммуникация, фокус на конкретные бизнес-выгоды для каждого, поддержка лидеров и терпение. Ведь выращивание «дуба» данных — это марафон, а не спринт.
Не надо бояться этих трудностей. Стоит воспринимать их не как стены, а как повороты на пути трансформации. Важнейшая задача — найти или стать тем «переводчиком» и проводником, который поможет каждому сотруднику, от мастера Петровича до генерального директора, увидеть в данных не угрозу, а союзника. Когда это произойдет, управление данными перестанет быть «проектом» и станет естественной средой, в которой организация дышит полной грудью и движется к успеху.
Глава 7. Достигать нельзя измерить, или Система KPI для управления данными
Любая деятельность в организации направлена на достижение определенных целей, зафиксированных в стратегии развития компании. Но чтобы понимать, насколько успешно организация продвигается к установленному амбициозному видению «образа результата», важно иметь систему измерения — показатели эффективности.
В главе 2 мы подробно рассмотрели основные аспекты стратегии управления данными и ее сопряженность с общей стратегией организации. Так, цели и задачи функции управления данными должны быть сфокусированы на достижении бизнес-целей. И каждый сотрудник организации должен знать основные стратегические ориентиры, направления развития компании как с точки зрения бизнес-метрик, так и с точки зрения данных, работа с которыми — часть его повседневной работы независимо от ранга и подразделения.
В этой главе мы поговорим:
• о ключевых принципах системы KPI для разных направлений управления данными (DG);
• организации жизненного цикла установки KPI, контроля и мониторинга их исполнения;
• разнице между Change DG KPI и Run DG KPI (показатели эффективности задач развития направлений управления данными и задач текущей деятельности DG);
• участниках процессов управления данными, для которых DG KPI становятся частью целеполагания и мотивации;
• зависимости количества и сложности KPI от уровня зрелости организации в части управления данными.
Вижу цель — не вижу препятствий!
Основные принципы, которыми необходимо руководствоваться при разработке системы ключевых показателей эффективности для управления данными:
• целеполагание функции управления данными в соответствии со стратегическими метриками оценки эффективности по бизнес-направлениям (принцип наследования);
• формулирование целей и метрик оценки их достижения по SMART;
• структурированность системы KPI по направлениям DG;
• вплетение KPI в систему мотивации сотрудников — участников процессов управления данными;
• регулярность замера KPI и выработка корректирующих мероприятий.
Чтобы понять, как применяется принцип наследования бизнес-метрик, рассмотрим пример крупной логистической компании, которая поставила перед собой стратегические цели — за два года выйти в лидеры по перевозке крупногабаритных грузов по России и нарастить портфель корпоративных клиентов на 25%. Соответственно, в стратегии управления данными должны появиться зеркальные задачи, затрагивающие сегменты данных: данные корпоративных клиентов и данные цепочки обработки логистики крупногабаритных грузов.
Продолжим пример логистической компании. Используем пирамиду каскадирования стратегических целей до KPI участников процессов управления данными (рис. 7.1) и перейдем с первого уровня цели — наращивание портфеля корпоративных клиентов — к формированию конкретного кейса. В компании о проблеме было известно давно: разные списки клиентов велись в различных информационных системах по всей цепочке формирования заказа — сначала при подаче заявки через сайт самим потенциальным клиентом, затем при документарном оформлении счета-фактуры на доставку груза отделом продаж. В складской системе также осуществлялся ввод данных о клиенте и адресах маршрутных листов при отгрузке заказа. При финансовых расчетах в бухгалтерии информация о клиенте частично копировалась, но дополнительно обогащалась сведениями о счетах и суммах взаимозачетов. Наконец, при обработке жалоб и обращений данные фиксировались в CRM-системе.
Рис. 7.1. Каскадирование стратегических целей до KPI DG
Ситуация усугублялась еще и тем, что информационные системы слабо интегрированы между собой, а данные между регионами и площадками передавались преимущественно по электронной почте между сотрудниками различных подразделений. Таким образом, выявлен объект: «Данные корпоративных клиентов». Локализованы процессы и информационные системы, в которых находятся эти сведения, а также ключевые участники / подразделения, которые осуществляют ввод и передачу данных от начального момента заявки на заказ до финальной точки обработки обратной связи от клиента.
Если пройти уровни 2, 3 и 4 пирамиды каскадирования целей, то решением вышеуказанной проблемы может стать внедрение системы класса MDM (Master Data Management, управление основными данными) для единообразного управления клиентскими данными, создания «золотой записи» по клиенту и выстраивания системы правил по дистрибуции этой информации и ее переиспользованию на всех участках цепочки создания ценности логистической компании.
И на пятом уровне вырисовывается вполне конкретная задача — «Создание золотой записи клиента». Ответственность за ее реализацию логично распределить на отдел продаж, который, согласно процессу, становится точкой входа и валидации сведений, поступивших от потенциального клиента через сайт или по телефону, и максимально заинтересован в росте продаж и увеличении клиентского портфеля.
Соответственно, на шестом уровне у отдела продаж и его руководителя появится задача и KPI по внедрению MDM-системы, созданию правил и процедур единообразного ведения и дистрибуции клиентской информации, а у сотрудников, работающих с этим классом данных, — KPI на процент качества клиентских данных. В итоге данный пример декомпозиции стратегической цели по увеличению портфеля корпоративных клиентов через призму работы с критичными для этого процесса данными позволит компании существенно улучшить клиентский опыт и достичь амбициозной планки, зафиксированной в стратегии.
ТОЧНОСТЬ — ВЕЖЛИВОСТЬ КОРОЛЕЙ
От того, насколько точно руководитель озвучивает цели и задачи, которые необходимо реализовать сотрудникам, насколько они понятны и однозначно сформулированы, зависит успех в реализации амбициозных планов. Этот принцип работает универсально не только для задач по управлению данными.
Вернемся к примеру логистической компании и рассмотрим через SMART-методику поставленную цель, добавим четкости и ясности в формулировки для руководителя отдела продаж, которому поручено ее выполнить. Конкретна ли цель в формулировке «Создать систему “золотой записи клиента” и внедрить ее использование во всех подразделениях компании»? Да, цель вполне конкретна и выполняет первое требование: S — Specific. А вот для измеримости (M — Measurable) не хватает метрик и цифр с формулами расчета, чтобы
