стала настоящей позицией, а не просто слоганом.
ДЕМОКРАТИЗАТОР
«Это было только для избранных. Теперь — для всех».
Делает доступным то, что раньше было привилегией. Иногда это про цену, иногда про технологию, иногда про новый опыт. Главное — этот тип бунтаря меняет сам принцип отбора своей аудитории: «кто может себе позволить» превращается в «кто хочет».
Западные примеры: Warby Parker, Fenty Beauty.
Российский пример: Yota — первый безлимитный мобильный интернет в России. Пока остальные продавали мегабайты, Yota сказала: пользуйся сколько хочешь. Произошла демократизация целой категории.
ДЕРЗКИЙ ИНДИВИДУАЛИСТ
«Правила? Мы не слышали про правила».
Использует провокацию, юмор и скандальность как главный маркетинговый инструмент. Но важно: это работает, только если за дерзостью стоит настоящий характер основателя. Нельзя быть дерзким по брифингу.
Западные примеры: BrewDog, Dollar Shave Club.
Российский пример: «Тинькофф Банк» и его основатель как живое воплощение этого типа. Говорил что думал, публично троллил конкурентов, делал рекламу, которую обсуждала вся страна. Дерзость не была его маской — она была частью его личности.
НЕУСТУПЧИВЫЙ АУТСАЙДЕР
«Нас недооценивают. Это наша сила».
Превращает отставание в идентичность. Аудитория начинает болеть за него, как за любимого боксера в бою с чемпионом. Этот тип работает особенно хорошо там, где люди сами чувствуют себя аутсайдерами системы.
Западные примеры: Under Armour, Bumble.
Российский пример: inDrive, который вышел против Uber и «Яндекс Такси» с другой моделью, в которой пассажир и водитель договариваются сами, без алгоритма. Выглядели как безумцы, а сейчас работают в 45 странах.
ЭФФЕКТНЫЙ РАЗРУШИТЕЛЬ
«Мы не немного лучше. Мы изменили правила игры».
Показывает такое превосходство продукта, что сам факт его существования меняет индустрию. Не «мы лучше» — а «после нас мир выглядит иначе». Это требует технологического прорыва или настолько иной бизнес-модели, что сравнение с конкурентами теряет смысл.
Западные примеры: Tesla, Casper.
Российский пример: «Яндекс» разрушил сразу несколько рынков — картографию, такси, поиск. Локальный разрушитель с глобальным масштабом.
МЕСТНЫЙ ГЕРОЙ
«Мы отсюда. Мы понимаем вас так, как не поймет ни одна корпорация».
Подчеркивает свою связь с местной культурой и потребностями в противовес безликим глобальным гигантам. Не просто российский бренд, а бренд, который понимает специфику российского клиента, знает ее изнутри и гордится этим.
Западные примеры: Shake Shack, Rapido.
Российский пример: «Петрович» — строительный ретейл, который говорит с российским мастером на его языке. Пока IKEA и OBI объясняли, как надо, «Петрович» просто знал, что нужно людям, которые сами строят и ремонтируют.
Большинство хотят быть дерзким индивидуалистом, потому что это выглядит круто. А на самом деле чаще оказываются демократизаторами или народными героями. Это не менее круто и, если принять себя, гораздо честнее. И еще: компания редко соответствует только одному типу. В Tele2, например, мы стали смесью народного героя и дерзкого индивидуалиста, и это работало именно потому, что компания честно приняла и объединила обе свои стороны.
Бунт без крика: как «Додо» изменила индустрию изнутри
Вот что важно понять про бунтарский маркетинг, прежде чем двигаться дальше. Он необязательно означает шум.
Когда в 2011 году Федор Овчинников основал первую «Додо Пиццу» в Сыктывкаре, никто не слышал взрыва. Не было провокационных роликов, не было танков на улицах. Но был блог, в котором Федор честно писал: вот наша выручка за вчера, вот где мы облажались, вот что мы сделали не так.
В России, где «настоящий бизнес» принято держать закрытым, это оказалось бунтом. Тихим, но абсолютно радикальным. «Додо» бросила вызов самой идее закрытого, непрозрачного бизнеса, которая в России считалась единственно возможной.
Эта открытость стала магнитом для предпринимателей по всей стране. Люди приезжали в Сыктывкар смотреть, как это работает. Становились франчайзи. Будущие партнеры из Лондона, которые впоследствии запустили первую пиццерию в Нигерии, узнали о Федоре, просто прочитав его блог. Они приехали, поверили и присоединились.
«Додо» стала классическим народным героем, но не для потребителей пиццы, а для предпринимателей, которые хотели строить бизнес честно в мире, где так не принято.
Так что бунтарский маркетинг не всегда подразумевает крик. Иногда самая мощная революция происходит тогда, когда ты просто решаешь быть честным в мире, где все привыкли хитрить.
Глава 6. Революция, которую мы сами и устроили. Кейс «Tele2 Хорватия»: как мы организовали протест против самих себя и почему это сработало
Есть маркетинговые кампании, о которых рассказываешь спустя годы, и люди не верят, что они были настоящими. Эта — одна из таких.
Хорватия, 2012-й. Экономика падала уже седьмой год подряд. Безработица — 27%. Люди злились, хотя уже устали злиться. Страна, которая вступала в Евросоюз, чувствовала себя обманутой, и операторы мобильной связи стали одними из главных символов этого обмана.
Tele2 в Хорватии ютился где-то на периферии рынка. Небольшая доля, никакой любви потребителей, никакого доверия. Хуже того, мы сами семь лет участвовали в коллективном запутывании клиентов. Не больше и не меньше, чем конкуренты. Просто честно.
Нужно было что-то менять.
Рынок, который вышел из доверия
Я люблю начинать с данных, потому что они задают определенный угол зрения. Поэтому вот цифры по Хорватии того времени: 4,5 миллиона жителей, пять операторов, семь отдельных брендов и 80% хорватов, которые никогда не меняли мобильного оператора с момента подключения. Никогда. С мгновения, когда они впервые взяли в руки мобильный телефон, возможно, лет пятнадцать назад.
И на самом деле это не лояльность, а простая инерция. Если лояльный клиент выбирает тебя снова, потому что доволен, инертный выбирает, потому что смена кажется такой же сложной, как попытка разобраться в тарифах. А тарифы, надо сказать, разрабатывались именно с этой целью. Никто не скрывал: задача была запутать человека так, чтобы он платил, не понимая за что. Платежи за соединение при трехсекундном звонке. Звездочки в рекламе, за которыми прятался мелкий шрифт. Акции, через два месяца превращавшиеся в кошмар.
Телекому в Хорватии доверяли так же мало, как банкам и страховым компаниям, то есть как организациям, которые, по общему мнению, занимаются тем, что красиво берут у тебя деньги и ничего не дают взамен.
Вот в таком контексте мы сидели и думали: как нам расти? Как общаться с людьми, которые не слышат тебя, не доверяют тебе и абсолютно инертны?
Это был большой вопрос. Классические ответы вроде «запустим новую рекламу», «снизим цены», «придумаем акцию» не работали. Мы уже пробовали. Новая реклама тонула в шуме. Акции воспринимались как очередная ловушка. Даже если бы мы вышли с по-настоящему честным продуктом, нам бы просто не поверили.
Именно тогда кто-то из команды предложил идею, от которой я поначалу чуть не упал со стула.
«А
