необходимо перейти к наблюдению. В условиях стагнации этот инструмент выполняет ту же функцию, что маркетинг в фазе роста – возвращает чувствительность к изменениям среды, поведению клиентов и скрытым сдвигам в системе. Разница лишь в том, что наблюдение обращено не наружу, а внутрь системы. Оно помогает увидеть, как реально работает организация, что изменилось в поведении клиентов, какие важные сигналы остаются без внимания.
Для этого руководство компании должно задать себе несколько простых вопросов:
● Какие жалобы со стороны клиентов или сотрудников мы игнорируем?
● Какие решения принимаются нами по привычке?
Может показаться, что эти вопросы слишком мягкие, но именно они направляют внимание на «слепые зоны» в управлении компанией.
Пример из практики В одной промышленной группе, пережившей трехлетнюю стагнацию, CEO запустил короткий проект под названием «Обычный день». Он попросил топ-менеджеров провести день с сотрудниками среднего звена – не в качестве контроллеров, а в качестве наблюдателей. Не вмешиваясь в процесс, топ-менеджеры должны были фиксировать происходящее: кто с кем общается, как принимаются решения, в каких случаях люди ждут указаний, а в каких действуют самостоятельно. В операционных циклах – согласованиях, запуске задач, передаче информации и ежедневных рабочих процессах – половина задержек связана не с самими процедурами, а с тем, что отделы перестали взаимодействовать друг с другом.
К похожим выводам привел опрос клиентов. Компания не стала заказывать маркетинговое исследование. Вместо этого руководители отделов обзвонили ключевых клиентов и задали им такие вопросы: «Что изменилось у вас за последний год?» и «Чего вы теперь ждете от нас?» Результаты оказались неожиданными. Большинство клиентов говорили не о цене и качестве товаров и услуг, предоставляемых компанией, а о скорости и удобстве взаимодействия с ней. Пока руководство строило планы относительно оптимизации складов, рынок оценивал качество и прозрачность коммуникаций с организацией.
Чтобы сделать наблюдение системным, компании внедряют в практику принцип обратной связи – делают короткие еженедельные заметки или ведут журналы наблюдений, где фиксируют, что удивило, что вызвало вопросы, где появилось сопротивление, какие процессы потеряли смысл. Результаты обсуждаются в неформальной обстановке и не требуют принятия быстрых решений. Делается это для того, чтобы объективно оценивать реальность при управлении.
Через месяц компания снова входит в устойчивый ритм. Люди начинают замечать взаимосвязи между отделами, слышать клиентов и коллег. Это не дает немедленных результатов, но возвращает энергию во все процессы: теперь решения принимаются из понимания происходящего, а не из чувства усталости.
Наблюдение – это первый конкретный шаг для выхода из ситуации обманчивой стабильности. Наблюдение позволяет фиксировать, к каким результатам приводят те или иные действия руководства, и обусловливает новый стиль управления – спокойный, осмысленный, точный.
Подготовка системы: короткие циклы и пробные движения
После того как компания обрела чувствительность, возникает главный вопрос: что делать дальше? Большинство руководителей пытаются снова строить годовые планы, но в условиях современного рынка долгосрочные стратегии больше не работают. Оптимальным шагом будет управление через эксперименты.
Этот подход не нов: он лежит в основе модели PDCA[38]. Цикл PDCA состоит из четырех этапов:
1. Планирование (Plan) – определение шагов, ведущих к поставленным целям в текущей ситуации.
2. Выполнение (Do) – внедрение изменений и проведение экспериментов, чтобы оценить их эффективность.
3. Проверка (Check) – анализ результатов, сопоставление их с целями и ожиданиями.
4. Действие (Act) – принятие решений на основе сделанных выводов.
PDCA – не инструмент контроля, а способ вернуть системе ритм, понять, что перестало работать, и скорректировать свои действия.
Пример из практики Одна производственная компания, столкнувшаяся с падением спроса, решила не менять стратегию, а провести серию пробных циклов PDCA. В течение трех месяцев каждая команда выбирала один небольшой проект – от изменения логистического маршрута до обновления формата клиентских встреч – и фиксировала результаты. Главным показателем была не прибыль, а количество новых фактов, которые удалось выявить. Через два месяца после применения этой модели менеджеры поняли: треть инициатив не дала эффекта, но в половине всех нововведений были выявлены неожиданные точки роста – в простых действиях наподобие изменения очередности поставок или перехода части клиентов на самовывоз.
PDCA работает потому, что не требует идеальных данных. Каждый цикл опирается на наблюдение, а не на прогноз и длится недолго – от двух до восьми недель. План выстраивается не вокруг цели, а вокруг гипотезы, которую можно создать, отвечая себе на такие вопросы:
● Что будет, если изменить этот элемент?
● Что мешает команде действовать быстрее?
● Какие решения завязаны на старые допущения?
Так компания постепенно учится не управлять результатом, а точно понимать происходящее.
Пример из практики В одной финансовой организации после периода замедления руководство отменило квартальное планирование и перешло на проведение коротких «пульс-сессий» с периодичностью раз в три недели. Каждая сессия начиналась с двух вопросов: «Что нового произошло с предыдущей сессии? Что за это время изменилось во внешней среде?» Результаты фиксировались в общем дашборде, который отражал не KPI команды, а скорость ее адаптации. Уже через квартал выяснилось: даже при той же выручке уровень внутренней тревожности в компании снизился, а решения стали приниматься быстрее.
Короткие циклы помогают вернуть системе способность двигаться, дают руководству возможность завершать начатое и смело корректировать свои действия. Над командой перестает довлеть парализующий страх ошибки. Менеджеры начинают действовать осознанно: проверяют гипотезы, определяют, что именно не сработало, и запускают новый цикл. Это способствует восстановлению энергии в компании и позволяет избежать хаоса.
Главная трудность на этом этапе – соблазн снова перейти к масштабным программам. После первых успехов хочется «раскатать» результат на всю компанию, но не стоит поддаваться этому желанию: в условиях неопределенности масштабирование убивает гибкость. Пока рынок не стабилизировался, стратегию приходится собирать заново, как мозаику: делать маленькие шаги, осуществлять короткие проверки, постоянно обучаться. Каждый цикл – звено в новой системе управления.
Задача совета директоров – следить, чтобы короткие циклы не превратились в бег по кругу, а способствовали приближению к большой цели. Другими словами, под контролем совета небольшие локальные эксперименты складываются в общую стратегию.
PDCA не дает руководителю компании почувствовать себя героем, зато возвращает его в реальность, учит не драматизировать ситуацию: не спасать бизнес, а настраивать его систему, требующую регулярной коррекции. Когда компания освобождается от страха и начинает действовать, перед ней открывается будущее. Так из серии конкретных экспериментов рождается новая стратегия.
Совет и CEO создают контуры будущего и готовят
