это естественная реакция коллектива на происходящие внешние события. В спаде, в условиях всеобщего напряжения, усталости, тревоги команда интуитивно старается не «перегружать» своего лидера, руководствуясь такой логикой:
● «Зачем говорить CEO, что клиенты ушли? Ему и так тяжело».
● «Обсудим это позже, когда ситуация прояснится».
● «Он не спрашивает, значит, сейчас не время для этих вопросов».
Так возникает ловушка изоляции. Хуже всего то, что этот момент легко пропустить. Со стороны все выглядит как обычно, но внутри компании происходят процессы, усугубляющие ее отрыв от реальности.
Пример из практики В одной компании попадание CEO в ловушку изоляции заметили, только когда ушел ключевой партнер. На вопрос руководителя, почему ему об этом не сказали заранее, менеджер ответил: «Сначала мы боялись, что вы воспримете это как провал, а потом уже стало поздно».
Сильный лидер сам подготавливает для себя ловушку изоляции, если не дает сотрудникам права быть честными. Он транслирует: «Я справлюсь» – а команда воспринимает это как посыл «Я не нуждаюсь в том, чтобы вы высказывали свое мнение». Он не делится сомнениями, а команда решает, что сомнений нет.
В спаде одиночество CEO усиливается, хотя правильная стратегия подразумевает обратное – объединение с коллективом, открытое обсуждение всех происходящих процессов.
Один CEO поделился секретом того, что ему помогает избежать ловушки изоляции: «Когда мне тяжело, я звоню не совету и не ментору, а тому сотруднику, который когда-то первым сказал мне правду, хотя она и была неприятной. Потому что именно такие люди удерживают тебя в реальности».
Возможно, зрелость руководителя проявляется в том числе в умении не просто слушать, а создавать среду, в которой все друг друга будут слышать. Даже когда ты устал. Даже когда страшно.
Отказ от экспериментов из осторожности
Когда рынок замирает, компании впадают в ступор и не считают возможным в этот период пробовать что-то новое, предпринимать смелые шаги. На совещаниях все чаще звучит мысль: «В этом году точно не до экспериментов». На первый взгляд она кажется здравой: руководитель защищает команду от хаоса и лишних рисков. На деле же следование этой логике тормозит любое движение.
Так начинается управленческая стагнация: система откладывает поиск новых решений до момента, когда рынок оживет. Но это не произойдет само собой: рынок реагирует на тех, кто двигается. Без экспериментов компания теряет не только инновационность, но и чувствительность к изменениям – перестает учиться.
Сильные лидеры часто попадают в эту ловушку: им кажется, что экспериментировать в кризис слишком рискованно. Хотя принятие нестандартных решений – единственная форма адаптации (при условии, конечно, что это не хаотичный процесс, а часть осмысленного движения).
Хороший CEO в стагнации не отказывается от экспериментов, а меняет их масштаб и частоту, например:
● вводит новую схему мотивации;
● тестирует другой формат взаимодействия с клиентами;
● организует микросессию по обмену опытом между подразделениями.
Эксперимент – не риск, а форма движения, которая позволяет системе остаться живой, когда рынок замирает.
Отрицание усталости – путь к разрушению
В спаде, когда все зыбко, лидеры первыми берут на себя роль «стабилизатора». Это нормально. Но со временем эта роль трансформируется в маску, за которой прячется морально истощенный лидер. И чем дольше он сохраняет эту маску, тем меньше жизни в нем остается.
Попав в эту ловушку, сильный лидер работает еще больше, не позволяет себе остановиться. И это приводит к разрушению – сначала на уровне руководства, потом на уровне системы. Чтобы исправить ситуацию, достаточно разрешить себе замедлиться, взять время на раздумье, перенести встречу, попросить не беспокоить. Действуя так, CEO не потеряет уважение команды, но получит пространство для маневра. И, возможно, признает право команды на то же.
Принятие факта своей уязвимости означает не «отказ от силы», а наличие контакта с собой, с людьми, с реальностью. Без этого компания не выживает в стагнации, потому что нет основы, на которую можно опереться. Иногда самый сильный шаг лидера – шаг навстречу тем, кто готов идти рядом с ним. Не за ним, а вместе с ним.
Практика: личный аудит сильного лидера
Предлагаем вам чек-лист для определения своих сильных сторон. Ответив на предложенные ниже вопросы, вы сможете понять, где ваша сила работает на систему, а где незаметно подтачивает ее.
Найдите возможность пройти тест вдумчиво, не спеша, в спокойной обстановке. Постарайтесь не давать автоматических ответов. Перед тем как ответить на каждый следующий вопрос, сделайте паузу.
Итак, вот эти вопросы:
● Что я продолжаю делать по инерции, даже если знаю, что это больше не работает?
● В решение каких задач я включаюсь сам, хотя мог бы делегировать полномочия? Почему я этого не делаю?
● Есть ли в моей команде люди, которые говорят мне правду, не боясь расстроить? Слышу ли я этих людей?
● Когда я в последний раз брал паузу для размышлений, принимал решения в спокойной обстановке, не на бегу?
● Осознаю ли я свою усталость? Совпадают ли мои внутренние ощущения с тем, что я транслирую окружающим?
● Где я играю роль сильного потому, что не умею действовать иначе? Что прячется за маской сильного лидера?
● Какие важные и не терпящие отлагательства дела я перенес на потом?
● Какие паттерны моего поведения стали защитными, а не ресурсными?
● Если бы мой ближайший партнер или коллега вел себя так, как я сейчас, что бы я ему посоветовал?
● Что я боюсь признать, хотя знаю: после этого начнется настоящее движение?
Сила руководителя не в том, что он никогда не ошибается, и не в том, чтобы знать все. Она в способности видеть картину целиком и отдавать себе отчет в том, какие именно личные ловушки мешают движению компании вперед.
Сильный CEO может многое, и именно поэтому ему важно находиться в контакте с собой, с командой, с реальностью. Тогда даже при затяжном спаде он сможет не просто «удержать систему», а сохранить команду и преодолеть сложный период стагнации.
Аудит совета: зрелость в умении задать себе правильные вопросы
Ошибаются не только те, кто управляет, но и те, кто должен видеть шире. Совет директоров можно назвать системой раннего предупреждения, но в спаде он часто становится системой позднего реагирования. Не потому, что люди плохие, а потому, что сильный совет боится помешать CEO, оказать на него чрезмерное давление, боится показаться тревожным.
Именно поэтому члены совета директоров периодически должны
