Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 90
Я не утверждаю, что ваш маркетинговый бюджет должен в точности соответствовать цифрам, приведенным на рис. 11.4. Их нужно рассматривать как ориентир. Например, если ваша компания тратит на брендинг или инфраструктуру всего несколько процентов своего бюджета, то подумайте, нужны ли эти расходы в принципе. А если структура портфеля в значительной степени смещена в сторону какой-то одной категории, то, вероятно, она не сбалансирована.
Преодоление четырех препятствий к профессионализации маркетинговых процессов
Один из важнейших выводов исследования таков: несмотря на влияние MCM-ресурсов на общие результаты работы компаний, лишь немногим из них удалось внедрить MCM. Что же им мешает? Респонденты указали на четыре особенно важные проблемы: отсутствие поддержки со стороны топ-менеджмента; отсутствие уважения; отсутствие кросс-функциональной согласованности; отсутствие нужных навыков у сотрудников.
1. Отсутствие поддержки со стороны топ-менеджмента:
• а) 69 % респондентов заявили, что руководство их компаний принимает решение о финансировании отдельных маркетинговых кампаний на основании чутья и интуиции;
• б) 69 % утверждают, будто лидеры бизнеса не понимают, что ROI не всегда применим к оценке маркетинговых кампаний;
• в) 50 % считают, что топ-менеджмент компании не формулирует конкретных стратегических целей, основанных на показателях типа ROI, для маркетинговых кампаний;
• г) 49 % указывают на то, что маркетинг не воспринимается руководством как основная движущая сила стратегических преимуществ.
2. Отсутствие уважения:
• а) 56 % респондентов заявляют, что руководство компаний воспринимает маркетинг как «необходимое зло»;
• б) 54 % заявляют, что в их организации отсутствует взаимоуважение между руководителями отдела маркетинга и других подразделений;
• в) 32 % респондентов говорят, что лица, принимающие стратегические решения, недостаточно хорошо представляют себе суть маркетинга.
3. Отсутствие кросс-функционального взаимодействия:
• а) 48 % не требуют от руководителей других подразделений вклада в финансирование маркетинговых кампаний;
• б) 25 % утверждают, что маркетинг не считается основным элементом бизнеса в компаниях;
• в) 21 % сообщают, что маркетинг в их организациях не считается важной и необходимой функцией.
4. Отсутствие нужных навыков у сотрудников:
• а) 64 % сообщают о нехватке сотрудников, имеющих навыки сбора и анализа комплексных маркетинговых данных;
• б) 47 % утверждают, что маркетинговый персонал недостаточно хорошо понимает суть таких финансовых понятий, как ROI, NPV и CLTV.
Как можно преодолеть первый барьер и получить поддержку топ-менеджмента? Для этого необходимы доверие и понимание. Вам доверяют, когда вы выполняете свои обещания. В главе 2 я уже рассказывал о стратегиях получения поддержки руководства с использованием достигнутых результатов: начните с малого, одержите быструю победу, продемонстрируйте результаты и обеспечьте себе поддержку. Маркетеры должны уметь рассказывать о ценности достигнутых результатов в форме, понятной руководителям: следует использовать язык финансов, бизнеса и данных, когда это уместно. Методика маркетинга, основанного на данных, поможет вам создать доверие и уважение между работниками организации, то есть преодолеть первые два препятствия. Чуть ниже я расскажу, каким образом MCM-процессы позволяют преодолеть несогласованность.
В беседах с руководителями маркетинговых подразделений несколько раз всплывала и еще одна проблема, связанная с недостатком квалификации персонала. Здесь никак не обойтись без обучения и тренингов. Сотрудники должны научиться применять новые подходы, инструменты, техники и навыки, позволяющие оптимизировать управление маркетингом и обеспечивать идеальную работу MCM. Помимо поддержки со стороны руководства и навыков маркетеров, важно использовать передовые инструменты и техники для управления, разработки и реализации маркетинговых кампаний. Например, одно из основных требований оптимизации MCM состоит в использовании данных по всем маркетинговым кампаниям, что позволяет разработать согласованный инвестиционный процесс.
Однако 83 % респондентов указали, что им зачастую сложно оценить, какие преимущества для фирмы обеспечивает та или иная маркетинговая кампания. Наши наблюдения показывают, что лучший способ решения этой проблемы – использование новых технологических инструментов, позволяющих организовать сбор и анализ больших массивов данных для оптимизации MCM. К ним относятся централизованные базы данных, система управления отношениями с клиентами и MRM. Результаты опроса показывают наличие статистически значимой положительной связи между применением новейших инструментов и ROMI. В частности, организации, использующие EDW для отслеживания маркетинговых кампаний и взаимодействий клиентов с фирмой (а также автоматизированные программы типа MRM и данные для организации кампаний в области маркетинга, основанного на событиях), могут рассчитывать на более высокий рост продаж, увеличение доли рынка и капитала бренда.
Однако мы также обнаружили, что немногие организации используют на практике усовершенствованные инструменты, доступные им уже сейчас. Вот лишь несколько фактов, подтверждающих это:
• 57 % респондентов не используют централизованную базу данных для отслеживания и анализа своих маркетинговых кампаний;
• 70 % не пользуются EDW для отслеживания взаимодействий клиентов с компанией, в том числе в ходе маркетинговых акций;
• 71 % респондентов не используют EDW и аналитические инструменты для выбора маркетинговых кампаний;
• 79 % не используют источники систематизированных данных, поэтому неспособны автоматизировать маркетинг, основанный на событиях;
• 82 % респондентов никогда не занимаются мониторингом маркетинговых кампаний и ресурсов с помощью автоматизированных программ типа MRM.
Очевидно, что эти недостатки необходимо устранять путем внедрения и использования эффективных инструментов. Однако этого недостаточно. Даже когда у организаций есть все необходимые инструменты, они используют их по-разному. Именно поэтому так важен поэтапный подход к внедрению инструментов и новых процессов.
Чтобы инструменты были согласованы с организационной структурой, нужно создать поэтапный план внедрения с четкими критериями оценки результатов для каждого этапа. Такой подход необходим для мягкого перехода от привычного метода к оптимизированному MCM-процессу.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 90
