Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 84

Когда обнаруживается разрыв между реальным и ожидаемым уровнями сервиса, проводится расследование, чтобы определить причины расхождений. Если одной из причин оказывается недостаток обучения, то сотрудника обучают в индивидуальном порядке, чтобы быстро восполнить пробел.

Менеджеры низшего звена регулярно обсуждают возможности карьерного роста со своими подчиненными и определяют, какое дополнительное обучение требуется каждому сотруднику для продвижения на следующий уровень корпоративной лестницы. Сотрудники могут воспользоваться внутренними программами, которые предлагает Dow, или внешними курсами.

Отдел обслуживания клиентов Dow разработал подробный каталог курсов, чтобы сотрудники могли выбирать наиболее полезные для себя учебные программы, помогающие им продвигаться на следующие уровни организации.

Компания Miller заработала отличную репутацию среди своих дистрибьюторов, а также среди руководства и сотрудников клиентов своих дистрибьюторов (баров, ресторанов, клубов), используя недорогие программы обучения обслуживанию клиентов.

В отраслевом журнале компания Miller изобразила портрет «Грубияна» — недружелюбного и грубого сервисного сотрудника, представив его в образе потрепанной, жующей зубочистку официантки с всклокоченными волосами и открывалкой для бутылок вместо серьги в левом ухе.

Программа «Грубиян вне закона» [Grumpbuster] учила обслуживающий персонал (официантов) в барах и ресторанах добиваться удовлетворенности клиентов. Мотивация официантов, официанток, барменов и других сервисных сотрудников на овладение принципами обслуживания клиентов была основана на том факте, что довольные клиенты дают больше чаевых, чем недовольные. «Когда довольные клиенты дают больше чаевых и лучше относятся к официантам, — объясняет Дон Бивер, автор программы, — людям больше нравится их работа, и они реже ее меняют». Главной задачей программы обучения «Грубиян вне закона» было снижение текучести кадров, одной из главных проблем ресторанов, где продается пиво Miller.

Еще одна программа Miller называется «Предложите лучшее». Взяв стандарты качественного сервиса из проекта «Грубиян вне закона», программа учит персонал стимулировать импульсивные покупки и помогает им продавать больше фирменных блюд, десертов и специальных предложений от шеф-повара.

Проводя опросы своих клиентов, компания Linde, поставщик промышленных, медицинских и специальных газов на канадском рынке, установила, что у нее есть возможность выделиться среди конкурентов, предоставляя лучшее обслуживание. Был разработан план атаки по двум направлениям: улучшать навыки персонала обслуживать клиентов и «изменить культуру» старших менеджеров фирмы. Изменяя культуру руководства, компания хотела повысить его приверженность сервису.

За 18 месяцев двухдневные семинары по обслуживанию клиентов посетило более 700 сотрудников, 35 топ-менеджеров Linde участвовали в семинарах для руководства, на которых они могли оценить, насколько их поведение мотивирует подчиненных придавать большое значение обслуживанию и взаимоотношениям с клиентами. Менеджеры учились, как более эффективно предоставлять персоналу обратную связь, чтобы устранять препятствия к качественному обслуживанию клиентов и вознаграждать сотрудников за выдающуюся работу.

Сеть супермаркетов из Лэндовера (штат Мэриленд) называет свою программу обслуживания клиентов «Заботливые люди». Обучение проводится непосредственно в магазинах в группах из 10–30 сотрудников, при участии директора магазина. В программу входит двухчасовой семинар, на котором раздаются иллюстрированные пособия.

«Мы используем метод „смены ролей“, который отлично работает и с новичками, и со старыми сотрудниками как способ освежить их знания. Такое обучение подкрепляет желательное поведение, связанное с обслуживанием клиентов», — говорит Марк Рёдер, координатор по связям с общественностью Giant Food.

Компания Citicorp провела исследование 17 лидеров сервиса — компаний, получивших всеобщее признание за свое превосходное обслуживание клиентов. Citicorp установила, что каждая компания вкладывает значительные средства, в размере до 2 % валовой выручки, в официальные, постоянно действующие программы обучения обслуживанию клиентов. За обучение платят сегодня, но оно окупает себя за счет снижения затрат завтра.

Значительные инвестиции в обучение персонала дают результаты: продажи в расчете на одного сотрудника растут на 57 %, валовая прибыль — на 37 %, рыночная стоимость компании — на 20 %.

Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 84