с людьми в пространствах разного типа, использовать различные технологии и визуальные стимулы, выбирать предпочтительный дизайн в течение дня, наилучшим образом соответствующий его личным и командным потребностям.
6. Создавайте успех других людей.
В погоне за результатами руководители хватаются за любую возможность продемонстрировать успехи. Даже если это влечет разрушительные последствия и создает дискомфорт для сотрудников. При чем здесь вообще комфорт? Все просто. В попытке оптимизировать расходы и бюджет, первым летит то, что связано с комфортом. В книге «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Том ДеМарко и Тимоти Листер об этом написали:
«Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: оптимизируют их в целях сокращения стоимости содержания. Мы бездумно доверили этим людям дизайн рабочих мест. В то время как в большинстве организаций, испытывающих проблемы с производительностью, нет более плодотворной области, чем улучшение рабочих мест. Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо другое».
Токсичная культура ведет к огромным потерям. Работая с членами правления крупной строительной компании, консультанты обнаружили, что критика, обесценивание, буллинг, гиперконтроль, микроменеджмент, эмоциональное насилие, публичные наказания и увольнения рассматривались руководителями как эффективные инструменты для мотивации сотрудников. Начальство считало, что высокие требования, нетерпимость к ошибкам и стремление к совершенству заставляют людей расти и создавать великие продукты.
Такие методы управления сопровождались высокой текучкой среди сотрудников, выгоранием и болезнями, проблемами с наймом и адаптацией руководителей. Они просто не приживались в такой корпоративной культуре, даже получая зарплаты выше рыночных.
Вокруг меня много примеров, когда одаренные сотрудники, в том числе создающие инновации, уходят из больших корпораций в маленькие компании даже с потерей в доходе. Все потому, что там могут работать среди единомышленников, быть важными, нужными и заметными. А главное – создавать то, что совпадает с их ценностями. Тогда на работе люди чувствуют удовлетворение, психологический комфорт, вовлеченность и доверие. Именно это в совокупности открывает простор для прорывных идей и нестандартных решений.
Большим корпорациям сложнее предоставить такие условия. Для них важнее повышение человеко-часов, автоматизация и стандартизация процессов, экономия затрат и прочие полезные показатели. Если в компании много работников, мало кто обращает внимание на текучку кадров и то, что ее вызывает. А зря. Да, считать потерю удовлетворенности, вовлеченности и мотивированности сотрудников сложнее. Но можно оценить, сколько потребуется денег и времени на найм и обучение нового сотрудника взамен квалифицированного, ушедшего к конкуренту. Как упадет выручка, если клиенты не получат привычный уровень сервиса или проект не будет реализован в срок? Плюс текучка отразится на мотивации коллег: им придется заново выстраивать отношения и терпеть неопытных новичков, объясняя снова и снова элементарные вещи.
Люди с каждым годом становятся требовательнее к работодателям и рабочим условиям. И уже не хотят мириться с токсичной культурой.
Опрос, проведенный компанией LinkedIn, показал, что 70 % сотрудников, работающих в ведущих международных компаниях, готовы скорее потерять в зарплате и отказаться от авторитетного названия, чем терпеть неприемлемые условия. 47 % опрошенных интересовало, создает ли компания среду, в которой они могут быть самими собой. А 46 % – приносит ли их бизнес пользу обществу[47]. Аутентичность и осмысленность мотивируют людей больше, чем материальные стимулы.
Какие ценности разделяют ваши сотрудники? Что в их рабочей деятельности будет поддерживать эти ценности и интересы? Может быть, создание уникальной лаборатории станет новым вдохновляющим шагом в развитии вашего бизнеса?
7. Включайте эмпатию, наблюдайте, слушайте.
Ваши сотрудники точно лучше вас знают, что им нужно, чтобы эффективно выполнять свою работу.
Планируя изменения в пространстве, уточняйте в подробностях, чем люди занимаются и как.
Это не значит, что придется удовлетворять любой запрос. Но выслушать и понять потребности с вниманием и эмпатией, прежде чем принимать решение, будет полезно.
Например, дизайнеру нужен специальный компьютер с большим объемом оперативной памяти и мощным процессором, дисплей с высоким разрешением и широким экраном, а также регулируемый держатель для монитора. Хорошее оборудование требует затрат. Если не понимать специфику работы, то желание сэкономить приведет к остановкам в работе при зависании или перегреве системы, постороннем мешающем шуме и прочим помехам.
А если сотрудник – «сова», и его пик работоспособности приходится на вечер? К концу рабочего дня, когда мозг настроен на креативность, он уже исчерпает все ресурсы и вдохновение для продуктивной работы.
Чтобы выявить индивидуальные потребности, важно дать специалисту возможность сформулировать и обосновать, что ему необходимо для работы. Не отметайте лишние, на ваш взгляд, траты не из типового списка. Собирайте информацию и внимательно анализируйте потребности, прежде чем принимать решение.
Когда у сотрудников есть все необходимые инструменты и возможность выбора, – производительность, хорошее самочувствие, лояльность и мотивация вырастают в разы, окупив вложения.
8. Расширяйте поле исследований за пределы корпоративных стен и стереотипов.
Позвольте вносить изменения на всех уровнях организации. Пересматривайте привычные процессы. Берите за образец не только лидеров отрасли, конкурентов и смежные области. Ищите вдохновение в самых неожиданных местах.
Вдохновляющие примеры для вашего офиса можно найти в галерее или на детской площадке. Музеи и путешествия – кладезь идей. Попросите вашу команду создать две группы и отправьте их в путешествие по городу. Поставьте четкую задачу. Например, найти новые способы улучшить взаимодействие и коммуникацию. При работе с офисным пространством можно взять за образец розничную торговлю. Ритейлеры знают, как извлечь максимальную выгоду из каждого сантиметра торговой площади. Например, IKEA тщательно анализирует маршрут клиентов, чтобы увеличить продажи. Задайте точные временные рамки для поездки и создания презентации. Не растягивайте упражнение надолго, четыре часа вполне достаточно. Обсудите с командой, какие модели и практики из найденных в экспедиции других бизнесов могут быть для вас актуальны. И не пугайтесь совершенно глупых или очень странных идей. Именно они могут трансформироваться во что-то по-настоящему инновационное.
9. Скорость важнее идеального результата.
Установите ограничения по времени и ресурсам. Даже если идеальное решение не удалось найти в установленные сроки, следует остановиться и принять то решение, которое в моменте кажется наилучшим.
Чтобы оценить все характеристики найденного решения, протестируйте его на пользователях. Создайте опытный образец, пилотный проект или прототип. Воплотите ваши идеи в физическую форму, презентуйте его пользователям и соберите обратную связь.
Заранее согласуйте, кто в команде будет отвечать за соблюдение графика и напоминать ей, когда заканчивается отведенное на текущий этап время.
10. Переключайте внимание или отвлекайтесь от проблемы, чтобы совершить качественный прорыв.
Вдохновение можно найти в самых неожиданных местах. Поэтому выходите из офиса, общайтесь с клиентами, отправляйтесь в магазин или кафе.
