исследовать опыт покупателя или пользователя. Собрать достаточно информации, чтобы «почувствовать себя в чужой шкуре» и благодаря этому понять проблемы потребителя. На этапе
фокусировки проанализируйте полученные данные и систематизируйте их.
Генерация идей – стадия поиска множества решений одного вопроса. Когда идеи найдены, наступает этап
прототипирования. Команда начинает подтверждать или опровергать свои гипотезы, создавая физический образец выбранного решения. Последний этап –
тестирование. Это проверка прототипа на практике, получение обратной связи и оценок пользователей.
Все эти этапы делятся на два разных типа мыслительных операций – конвергенция и дивергенция. Существует концепция Дж. Гилфорда[51] и Э. П. Торренса[52], которая объясняет принципиальное различие между ними. Конвергентное мышление включается при решении линейных задач, когда на основе множества условий требуется найти один верный ответ или ограниченное множество. А вот для генерации идей и поиска нестандартных новых решений, опирающихся на неожиданные выводы и непредсказуемые результаты, нужно включить дивергентное мышление.
Может показаться, что конвергентное и дивергентное мышление – взаимоисключающие процессы. Не совсем так. Это часть одного процесса поиска решений и проверки их жизнеспособности.
Мы используем дивергентное мышление, чтобы подобрать самые оригинальные и нестандартные способы решения проблем. Потом в ход идет конвергентное мышление и отсеивает нежизнеспособные идеи. Затем опять «включается» дивергентное мышление и ищет способы реализации идей, которые прошли отсев. Этот цикл может повторяться несколько раз – до тех пор, пока мы не проработаем окончательное решение.
Учитывая, что в процессе мы постоянно переходим с одного типа мышления на другой, нужно научиться переключаться. Разберем на примере таких этапов процесса дизайн-мышления, как сбор информации и генерация идей.
Способность генерировать идеи напрямую зависит от внимания, ощущения безопасности, степени свободы и расслабленности.
Как создать такое состояние через пространство?
Стандартная переговорная комната, где участники привязаны к своему месту, зажаты справа и слева без возможности перемещаться, взаимодействовать и поддерживать друг с другом визуальный контакт, – верный способ истребить творческие порывы на корню. Добавьте сюда руководителя, который сидит во главе стола, давит авторитетом и пытливо наблюдает, чтобы все активно генерировали идеи и вкладывались в процесс. И коллег, включающих критика на любое предложение, доказывающих полную несостоятельность чужих идей и ценность своих.
Все, можно расходиться. Инновационные идеи тут не появятся.
Полностью удаленная работа также не очень подходит для творческих процессов. Виртуальная коммуникация сужает поле зрения и отфильтровывает периферийные зрительные стимулы до диапазона монитора. Пространство креативности и обзора схлопывается до экрана компьютера. В результате когнитивный фокус ограничивает ассоциативные процессы, лежащие в основе генерации идей.
1. Для сбора информации и поиска вдохновения переключитесь на непривычные процессы. Это позволит сосредоточиться и снять автопилот. Отправляйтесь на прогулку, причем обязательно по оживленной местности. Зайдите в кафе или в магазин, где много незнакомых людей. Случайные прохожие и пересечения станут источником полезных ассоциаций, направят творческий процесс в нужное русло. Пофантазируйте, кто ваши потенциальные пользователи, где их найти. Иногда ими могут оказаться совсем не те, о ком вы думали. Понаблюдайте там, где еще не искали.
Проектируя отделение банка, поищите ассоциации в кофейне. Для страховой компании – на стойках регистрации аэропорта. Экспериментируйте и не бойтесь сумасшедших идей! Обязательно берите с собой блокнот для заметок и фиксируйте вдохновляющую информацию. После того как вернетесь в офис, соберите стикеры с идеями на общий борд и используйте для презентации коллегам или мозгового штурма.
2. Чтобы сформулировать гипотезы и набросать идеи на основании собранной информации, используйте вертикальные поверхности. Лучше во всю стену. Выбирайте большие поверхности, дабы расширить пространство генерации идей. Просторное помещение, высокий или стеклянный потолок расширяют границы восприятия. Креативные агентства часто располагаются в открытых офисах с высокими потолками, наполняют пространство стикерами, рисунками, яркими и красочными панелями или произведениями искусства.
Смешивайте и экспериментируйте, меняйте конфигурацию и расположение мебели, создавая свободу для творчества. Добавьте краски, растения, используйте маркерные доски и блоки для заметок, которые удобно клеить и собирать в категории и сегменты для последующего анализа. Все это настроит мозг на поиск идей. Когда пытаетесь что-то придумать, работайте у окна: естественный свет и открытый вид отлично стимулируют дивергентное мышление.
3. После генерации и обсуждения идей переходите к фокусировке. В этот момент важно сосредоточиться и включить критическое мышление, позволяющее выбрать лучшее решение из представленных. Для этого этапа подойдет небольшое пространство, частично или полностью закрытое. Уберите все лишнее, чтобы не отвлекаться. Размер помещения определяется по количеству людей в команде.
Оптимальный размер команды определили менеджеры компании Amazon. Саму идею приписывают Джеффу Безосу, который использует правило – «команда на две пиццы». Если для команды мало двух пицц, то она слишком большая и общения многовато. Тогда беседа перестает быть содержательной. Невозможно услышать всех, и приходится разбиваться на более мелкие группы.
Подводя итог, скажу, что успех любой инновационной компании напрямую зависит от навыка поиска и генерации новых идей. Но, как вы уже знаете, они появляются только там, где между руководителями и всеми членами команды выстроены открытые, доверительные отношения, есть диалог и обратная связь. Для создания таких условий в вашем офисе, настройки процессов и коммуникации, необходимо учиться и обучать сотрудников. А об эффективной обучающей среде мы поговорим в следующей главе.
Часть 4. Эффективная среда для обучения сотрудников
Обучение – ключевой процесс в условиях непредсказуемости
Часто сотрудники считают, что начальник должен помогать им в работе. Обращаются к нему по всем возникающим вопросам. Это очень удобно. Так точно знаешь, что все сделал правильно. А если неправильно – виноват начальник. Но даже если он знает больше и лучше, его задача не в том, чтобы делать работу за других.
Чтобы сотрудники справлялись самостоятельно, важно обеспечить для них необходимые условия: привлечь их в команду и замотивировать, четко поставить задачу, согласовать сроки, обеспечить физический, ментальный и эмоциональный комфорт, предоставить необходимые инструменты и информацию.
Из первой главы вы уже поняли: чтобы привлечь таких специалистов в команду, компании обязательно нужен вдохновляющий офис.
Современные сотрудники, особенно поколение Z, привыкшие к удаленке, не очень-то стремятся на работу в офис. А уж в жалкий унылый – тем более. Они лучше создадут виртуальное рабочее пространство и отправятся в путешествие по миру. С технологиями они дружат с детства, не представляют жизнь без компьютера и интернета. Такие кандидаты, делясь своими впечатлениями о работодателе, в первую очередь говорят об офисе, если он их вдохновил.
Задача руководителя – удержать сотрудников. И чтобы это сделать, нужен высокий уровень корпоративной культуры.
Конкуренция за таланты
