Совместный выезд на природу или путешествие позволят иначе посмотреть на проблему и увидеть новые возможности.
Самый впечатляющий для меня пример «взгляда со стороны» привел профессор бизнес-школы IMD в Швейцарии Тофик Джеласси, помощник генерального директора по вопросам коммуникации и информации ЮНЕСКО в Париже[48]. Он занимал пост министра высшего образования, научных исследований, информационных и коммуникационных технологий переходного правительства Туниса в 2014–2015 годах после революции Арабской весны в стране. Правительство тогда столкнулось с беспрецедентным давлением, угрозами и забастовками. В критический период переходного процесса необходимо было выработать стратегию развития и сделать это в кратчайшие сроки. Для выполнения задачи премьер-министр принял решение собрать членов нового правительства на острове. Там другая обстановка и отсутствие статусных атрибутов помогли выйти из привычных стереотипов и образа мыслей, чтобы принять нестандартные решения в небывало сжатые сроки. Погрузившись в новую среду, им пришлось решиться на тяжелейший выбор – «утонуть или выплыть», и найти выход из сложившегося в стране кризиса.
Профессор Джеласси описывает это событие как опыт всей жизни и делится пятью уроками, которые усвоил о руководстве в условиях высокой турбулентности[49].
Новое видение со свежим взглядом. Создавая переходное правительство, премьер-министр Джомаа не пригласил привычных и понятных государственных политиков. Он собрал профессиональную команду со всех уголков мира, вернув соотечественников из США, Бразилии, Франции, Швейцарии, Великобритании и других мест. Выбирал людей, которые, как он знал, обладали навыками для выполнения работы. И особенно искал опытных лидеров со взглядом со стороны.
Устраняйте иерархическую вертикаль. Чтобы развить новое видение в кратчайшие сроки, пришлось создать плоскую горизонтальную структуру и организовать сотрудничество между министерствами и иерархиями. Знания экспертов и опыт министров на местах стали основой для межфункционального сотрудничества. А премьер-министр уполномочил свою команду принимать автономные решения.
Лаборатория инноваций – это физическое пространство для прорывных идей и творчества. Важно вывести инновационную команду за рамки привычных условий.
«Мы намеренно физически разместили нашу «лабораторию» на противоположной стороне Туниса, вдали от основного органа власти. Большие проблемы требуют больших решений. И вы не можете придумать ничего великого, когда увязли в электронных письмах и повседневных проблемах. Наша работа заключалась в том, чтобы найти инновационные идеи, продвинуть нашу страну вперед. И для этого нам нужно было пространство для размышлений и творчества»[50].
Выстраивайте связи для укрепления доверия. Совершить мощный скачок, а уж тем более дать целой стране новый старт, возможно только при наличии доверия и уверенности в своей команде.
«Чтобы укрепить нашу командную работу, мы выходили из офиса и проводили упражнения по тимбилдингу на открытом воздухе. Встречались друг с другом в выходные дни для общественных мероприятий или чтобы вместе поиграть в футбол. Мы отправились в обучающие экспедиции и собрали информацию о том, как люди справлялись с такими проблемами как наша».
Найдите окно возможностей и расставьте приоритеты. «У нас был один год, чтобы выполнить работу. Мы поставили себе в приоритет создание государственных институтов, как указано в конституции, подготовку почвы для парламентских и президентских выборов до окончания нашего годичного мандата, создание благоприятной инвестиционной среды и разрешение политических конфликтов. Чувство срочности помогает лидерам достичь целей».
Для меня этот пример стал ярким подтверждением создания культуры управления прорывными инновациями, которая работает не только в масштабе компании, но и в масштабе страны.
11. Сила слабых связей.
Выстраиванию связей в команде мы уделяли много внимания на протяжении всей книги. Наверное, важность этого процесса уже не вызывает сомнений. Но для скептиков приведу дополнительные аргументы в пользу социальных связей.
Социолог Марк Грановеттер, известный своим классическим трудом «Сила слабых связей», работая в Университете имени Джона Хопкинса, провел исследование. Брал интервью у людей, получивших работу благодаря своим связям – знакомым, друзьям или родственникам. Оказалось, что около 84 % опрошенных нашли работу через людей, которых они видели всего один раз в жизни. То есть им помогли не мама, папа, брат, сестра, а какой-то случайный знакомый.
Парадокс, обнаруженный Грановеттером, заключался в том, что именно слабые связи приносят нам максимум пользы, открывают новые возможности для развития.
Именно через слабые связи быстрее и эффективнее распространяется информация.
Почему я рассказала вам это в рамках главы про культуру инноваций? Да потому что одна из характеристик, на которой она базируется, – социальные связи. Поэтому в компании необходимо настроить коммуникацию и открытый диалог между разными людьми. И тут вам как никогда поможет работа с пространством. Для формирования слабых связей именно среда играет первостепенную роль.
На самом деле мы очень подробно разбирали эту тему в четвертой главе первой части, когда говорили про функциональное зонирование. В частности, про зоны социализации. Уверена, к этому моменту у вас уже сложилась полная картинка, для чего мы так глубоко разбирали каждый сантиметр офисного пространства. И теперь, когда возникнет вопрос, как правильно расположить кофемашину в офисе, вы подумаете не о том, где она не будет мешать, а найдете для нее место, чтобы она стимулировала неформальное общение и позволяла пересекаться потокам людей и информации. Ведь вы уже знаете, что места совместного принятия пищи – не модная фишка для креативных индустрий, а возможность собрать разных людей в одном месте. Так они формируют связи, из которых потом рождаются гениальные идеи и, возможно, даже инновационные решения.
Где в офисе живут идеи и креатив
Мы выяснили, что самые инновационные компании придерживаются определенных моделей поведения, в основе которых лежат:
1. поощрение ошибок.
2. готовность экспериментировать.
3. эмпатия и поддержка руководителей.
4. сотрудничество и построение социальных связей.
5. переключение и выход за рамки стереотипов.
Мы разобрались, что необходимо изменить в организации и какие действия позволят развить креативность. Теперь перейдем к практике и шаг за шагом пройдем процесс, который используют инноваторы для создания прорывных идей. Наш фокус будет направлен не столько на методологию, сколько на психологию и физиологию процесса: что происходит и как, кто в этом участвует, где и с помощью чего.
Но методология тоже важна. Я пользуюсь дизайн-мышлением – методом, созданным компанией IDEO. Ему обучают на факультете дизайн-мышления Стэнфорда. Процесс включает в себя пять этапов: эмпатия, фокусировка, генерация идей, прототипирование и тестирование. Они позволяют находить прорывные решения, следуя простым шагам. Стоит отметить, что эти шаги не обязательно идут последовательно. Порядок может меняться, иногда важно вернуться назад и повторить предыдущие шаги, если решение не устроило по каким-то причинам.
Получение новой информации от пользователей расширяет поле поиска. И, возможно, требуется не только в начале, но и в конце, где может возникнуть новый творческий цикл и альтернативы. Помним, что важна скорость, так что двигаемся дальше.
На этапе эмпатии основная задача –
