Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 152

Оранжевые

Бирюзовые

Структура

1. Организационная структура

— Иерархическая пирамида

— Самоуправляющиеся команды.

— В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд

2. Координация

— Координация осуществляется посредством совещаний, заранее назначаемых на каждом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному количеству совещаний

— Собрания высшего руководства отсутствуют.

— Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность

3. Проекты

— Сложная машинерия (руководители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов

— Радикально упрощенное ведение проекта.

— Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.

— Минимум (или полное отсутствие) планирования и бюджета, естественная расстановка приоритетов

4. Центральный аппарат

— Изобилие сотрудников основных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д.

— Большинство подобных обязанностей команды выполняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.

— Небольшое количество сотрудников основных функциональных подразделений выступают только как консультанты

HR-служба

1. Прием на работу

— Собеседования проводят специально обученные сотрудники HR-службы, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции

— Собеседование проводят будущие коллеги, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации

2. Адаптация новых сотрудников

— Адаптация носит административный характер

— Основательное обучение навыкам межличностного общения и культуре компании.

— Программы ротации во время адаптационной программы, призванные лучше познакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятельности организации

3. Тренинги и обучение

— Траекторию тренинговых программ выстраивает HR-служба.

— Тренинги посвящены или отработке практических навыков, или навыкам управления

— Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность.

— Важную роль играют тренинги, посвященные культуре компании, в которых принимают участие все

4. Названия должностей и должностные инструкции

— Должности и должностные инструкции.

— Каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию

— Текущие, четко оформленные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной инструкции.

— Названия должностей отсутствуют

5. Личная цель

— В обязанности организации не входит помогать сотрудникам определить, в чем состоит их личное призвание

— Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призвания с целью деятельности и существования организации

6. Гибкость графика и учет иных обязательств

— Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязательства.

— Высокая степень гибкости рабочего графика при условии, что взятые на себя обязательства соблюдаются

7. Управление эффективностью работы

— Упор на эффективность индивидуальной работы.

— Критерии оценки результатов работы (appraisals) устанавливает стоящий выше в иерархии.

— Обсуждение эффективности работы предполагает попытку сделать как бы объективный фотоснимок проделанной работы

— Акцент на эффективность работы команды.

— Критерии оценки эффективности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег.

— Обсуждения эффективности работы превращаются в личный разговор о чьем-либо путешествии в поисках новых знаний в русле призвания

8. Заработная плата

— Решение принимает стоящий выше в иерархии.

— Индивидуальные материальные поощрения.

— Принцип меритократии ведет к большой разнице в размерах заработной платы

— Зарплату сотрудник назначает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных по положению.

— Нет бонусов, есть равное распределение прибыли.

— Разница в размерах заработной платы меньше

9. Назначения и продвижения по службе

— Напряженная борьба за ограниченное количество возможных повышений по службе ведет к политическим играм и дисфункциональному поведению.

— Барьеры между различными подразделениями организации: каждый менеджер — король в своем замке

— Повышений по службе не существует, есть постоянное перераспределение ролей и обязанностей на основе соглашений между коллегами.

— Каждый обязан высказываться о вопросах, лежащих за пределами его полномочий

10. Увольнение

Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 152