Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 73
Часть III
Внутренняя сторона партнерства
Глава 8
Стили руководства и совместная работа
Те черты, что ранее в нем привлекали, в мгновение ока стали казаться отталкивающими[44].
Тодд Пурдум, New York Times, статья о бывшем президенте Билле Клинтоне
«Одно из главных условий успешного сотрудничества – не зацикливаться на чужих причудах» – так Артур Скалли ответил на мой вопрос о секрете хороших отношений с партнерами. Этот урок Скалли усвоил, пока шел вверх по карьерной лестнице в J. P. Morgan. По словам Скалли, урок, преподнесенный корпоративной Америкой, пришелся весьма кстати, когда он обзавелся двумя партнерами. Ими стали два его брата Джон и Дэвид, которые обучались искусству сотрудничества в PepsiCo и Apple Computer (Джон) и в H. J. Heinz (Дэвид). Три брата стали партнерами в венчурной нью-йоркской компании.
Прежде чем принять окончательное решение, потенциальные партнеры должны как можно лучше узнать друг друга, вне зависимости от давности и близости знакомства. Исследования показывают, что люди нередко ошибаются в том, насколько хорошо они знают других[45], и что некоторые «склонны пребывать в заблуждении». Партнерам рекомендуется сперва внести ясность, посмотреть на ситуацию свежим взглядом и определить свои поведенческие стили. И только потом приступать к совместной работе.
Ни для кого не секрет, что некоторые личности не подходят друг другу. «С самого начала это был странный союз[46], – написал журналист из Washington Post, – старомодный застройщик и современная спортивная звезда рекламы, Эйб Поллин и Майкл Джордан. Два владельца баскетбольного клуба Washington Wizards, которых разделяла сорокалетняя разница в возрасте и еще большая разница в стиле управления, походили на Lincoln Town Car и Aston Martin, соперничающих за место на парковке». Конец их партнерства, пришедшийся на весну 2003 года, можно сравнить с ядерным взрывом. Поллин, владевший контрольным пакетом акций, заявил, что слава Джордана осталась в далеком прошлом, в то время как Тед Леонсис, миноритарный владелец клуба, благодаря которому Джордан стал партнером, беспомощно взирал на происходящее. По словам очевидцев, буквально за секунды разразились такие крики и ругань, что просто удивительно, как дело не дошло до драки. Разумеется, не о таком финале мечтали будущие партнеры. Поначалу Поллин пел Джордану дифирамбы: «Он прямолинейный, честный, порядочный, чудесный человек, за короткое время я очень хорошо его узнал». Возможно, в Джордане он видел свое отражение.
Но какими бы разными ни были эти два человека, пропасть между ними проложили не отличия, а сходства. Оба отличались стремлением к главенству и соперничеству. Но если соединить в одном партнерстве двух людей с тягой к доминированию, рано или поздно начинают летать искры.
После увольнения Джордана последовали формальные объяснения о «расхождениях в трудовой этике» и «различных взглядах на перспективы команды», призванные скрыть истинные причины. По большому счету, совершенно не важно, что Джордан оставил административную работу, натянул форму, собирал толпы зрителей и превратил убыточную команду в доходную. Ничто не могло примирить Поллина со стилем поведения Джордана. А предложенные Поллином $10 млн отступных не смогли излечить антипатию Джордана к Поллину.
С помощью поведенческих стилей можно описывать людей или их характеры.
Личный, социальный или лидерский стиль раскрывают человека в действии – как он мыслит, принимает решения, распределяет время, общается, справляется с эмоциями, контролирует стресс, оценивает окружающих, влияет на других людей, разрешает конфликты. По ним также можно определить условия и тип поддержки, необходимые человеку для эффективной работы. И хотя двух одинаковых людей нет, в практических целях всех нас можно разделить приблизительно на 20 категорий или поведенческих стилей. Методики описания лидерских стилей широко применяются в бизнесе при подборе сотрудников любого ранга и для укрепления команды.
Две самые популярные методики определения стиля руководства – это типология Майерс-Бриггс (MBTI)[47] и система персональных профилей DiSC[48]. В своей практике BMC Associates активно использует обе методики, отдавая предпочтение DiSC, поскольку данный метод позволяет партнерам собрать достаточный объем информации и использовать ее для повышения эффективности совместной работы.
Система персональных профилей DiSC довольно проста. Она состоит из 28 групп эпитетов, по четыре в каждой. Пример одной из таких групп: стимулирующий, терпеливый, чуткий и независимый. Отвечающий должен выбрать одно слово, характеризующее его в той или иной роли в наибольшей степени, и одно, характеризующее его в наименьшей степени. Опросник составлен так грамотно, что на основании нескольких эпитетов позволяет получить обширный массив данных. Во-первых, он помогает составить представление об общем стиле поведения отвечающего. Любой человек набирает наибольшее количество баллов по одному или двум параметрам; ни у кого не получается одинаковых баллов по всем четырем параметрам – вот почему люди понимают друг друга. Четыре основные тенденции поведения – это доминирование, влияние, стабильность, сознательность (Dominance, Influencing, Steadiness, Conscientiousness). Они составляют акроним DiSC. Нетрудно разобраться, какая тенденция преобладает в поведении будущего или настоящего партнера. Ниже представлено краткое описание всех четырех тенденций.
Доминирование. Люди, набравшие большое количество баллов по этому параметру, склонны к соперничеству, решительны и действуют без промедления. Они обожают трудности и обычно первыми готовы принять на себя ответственность и командование. Они не боятся идти на противостояние ради достижения результатов. Но как бы упорно они ни стремились к своим целям, при неудачах они не раскисают. Такие люди выбирают престижные места работы, обеспечивающие свободу действий и креатив.
Минусы: им быстро надоедает слишком предсказуемая работа. Они могут быть резкими, саркастичными и любят придираться к коллегам. Им бывает сложно работать в команде.
Влияние. К данной категории относятся люди увлеченные, общительные и оптимистичные, которые предпочитают работать с другими людьми, а не вещами. Они обладают естественной непринужденностью в общении и обаянием, благодаря которым пользуются доверием и популярностью среди людей. У них обычно хорошо подвешен язык и хорошо получается мотивировать и увлекать других. Они организовывают людей на работе, а во внерабочее время устраивают отдых для друзей. Они предпочитают работу, обеспечивающую свободу выражения и позволяющую получить общественное признание за свои таланты и достижения.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 73
